Sevgili Bahar,

Benim sorunum yöneticimin yürüttüğü toplantılar. Bu toplantılarda canlılık yok gibi! Toplantı notlarındaki maddeler hep aynı, insanlar bu maddeler hakkında 30 saniyelik raporlar veriyorlar ve hiç kimsenin bir sonraki haftaya kadar toplantı notlarına tekrar baktığını düşünmüyorum.

Toplantılarda yönetim ekibinin hiçbir üyesi diğerinin söylediklerini sorgulamıyor. Tüm üyeler toplantıların bu haliyle zaman kaybı olduğunu düşünüyor. Bazıları toplantılara katılmamak için bahaneler sunuyor. Toplantıları planlamaktan ve tutanakları vermekten ben sorumlu olduğumdan bu seçenek benim için geçerli değil.

Yöneticimle bu konuda konuşmak istiyorum ama bunu yaparken onun duygularını incitmeden amacıma nasıl ulaşabilirim?

İmza,

Toplantıda Zaman Kaybeden

 

Sevgili Zaman Kaybeden,

Sadece emin olmak için öncelikle yapmak isteMEYECEĞİNİZ şeylerle başlayalım. İşte size tamamen doğru olsalar bile söylemek istemeyeceğiniz şeyleri yazayım:

Toplantılarımız hakkında konuşabilir miyiz? Belli bir süredir bu toplantıların bir parçasıyım ve herkesin bu toplantıları hafife aldığını görüyorum. Bu toplantılardan katılmamak için dişine kanal tedavisi yaptırmak da dahil olmak üzere neden türlü bahaneler ürettiğini sanırım biliyorum” (Burada davulları çalmaya başlayabilirsiniz)

Açıkçası, böylesi bir uyarı ateşi açarak konuşmaya başlamak pek de iyi bir başlangıç değildir. Bazı kişiler de daha dolaylı yorumlara ve mizahlara bel bağlayan yaklaşımları denerler ki bunlarda doğru değildir.

Depositphotos_62750157_l-2015

Zor olan soru şudur, geri bildirim talep etmeyen birisine nasıl geri bildirim verebiliriz?  Örgütsel davranış bilimci Bill Dyer şöyle der; İnsanlar benim, ekipler ve grup süreçleri hakkında uzman olduğumu öğrendiklerinde ilk olarak şunu sorarlar: “Hey, bizim bir toplantımıza katıldınız, nasıldık?” Acı deneyimler sonucunda öğrendim ki, aslında bu sorularının cevabını öğrenmek istemezler. Dikkatli bir şekilde iyileştirmeler yapılabilecek bir alana işaret ettiğimde, geri bildirim isteyen kişi hem bana teşekkür eder hem de gücenir. “Bunun sebebi geri bildirim yapmam hakkında önceden bir anlaşma yapmamış olmamızdır”. “Önceden bunun için anlaşma yapmadığınız sürece, bir kişiye asla geri bildirimde bulunmayın.”

Dahası, yapıcı eleştiriyi kim sever ki?

Noel Coward'a tamamen katılıyorum: “koşulsuz şartsız bir övgü olduğu sürece, eleştiriyi severim.”

Bu gerçek bizi sizin bahsettiğiniz zorluğa getiriyor. Talep etmeyen birisine danışmanlık yapmak istiyorsunuz, sorunlara ortaya koyacaksınız ve vereceğiniz bilgi, karşı tarafça kolayca belden aşağı vurmak gibi hissedilebilir. İşte size Kritik Konuşmalar Eğitimlerimde önerdiğim yöntemlerden bazıları.

 

KRİTİK KONUŞMALAR HAKKINDA BİLGİ ALMAK İÇİN

crucial-conversations-150x150

Eğitim Broşürünü İndir

 

 

Depositphotos_10840554_l-2015Kural 1 - Ortak amaç ile başlayın. Eğer yöneticiniz, sizin amacınızın onu daha etkili kılmak olduğunu anlarsa, buna karşı koymaz? Bu yüzden toplantıları iyileştirmenin ve daha etkili hale getirmenin yolları hakkında konuşup konuşamayacağınızı sorarak önceden bir anlaşma yapın. Herkesin daha fazla sorumluluk alması gerektiğini düşündüğünüzü ve bunun nasıl yapılacağı hakkında bir iki fikriniz olduğunu belirtin.

Kural 2 - Toplantı konusuna odaklanın, yöneticinize değil. Tamam, bahsi geçen şey yöneticinizin toplantısı ama aslında tam da öyle değil. Bunda herkesin sorumluluğu bulunur. Herkesin toplantıları daha etkin hale getirmek için ne gerekiyorsa yapması gerekir. Örneğin, insanların bu toplantılarda bazı görevler aldıklarını, ancak sonrasında bu taahhütleri yerine getirmediklerini ve cılız bir bahane ile bu sorumluluktan kurtulabildiklerinin de farkında olduklarını söyleyin. Bu kesinlikle kabul edilemez bir durum. Birisi vızıldayarak aslında bir şey söylemezse ve kaçamak konuşmalar yaparsa veya gündem maddelerini atlarsa, bir şeyler söylemek sadece toplantıyı yönetenin değil, herkesin sorumluluğundadır. Bu toplantı, herkesin toplantısıdır. Masanın başındaki kişi her şeyi söyleyebilecek tek kişi değildir. Toplantılarda iyileştirmeler yapılması herkese aittir.

Bu söylediğim herhangi bir toplantı devam ederken de geçerlidir. Bir toplantıdayken, bu toplantıyı daha az etkili hale getiren bir şey gördüğünüzde, şu üç basit adımı izleyin: (1) Sizi neyin endişelendirdiğini ortaya koyun. “Burak tatil programına çoktan karar verdiğimizi sanıyordum, ancak sürekli bu konuya geri dönmek istediğini görüyorum.” (2) Bunun yerine ne görmeyi arzu ettiğinizi belirtin. “Bu konuyu zaten çözdüğümüzü umuyordum.” (3) Çok baskın olmaktan kaçınmak için bu konuyu ekiple de kontrol edin. “Söylediğim size mantıklı geliyor mu yoksa programlamaya geri mi dönmeliyiz?” Buradaki amaç, parmak sallamadan ya da her şeyi bilen biri gibi davranmadan, sorunu kamusal bir hale getirmektir.

İşte bu nedenle, siz de toplantıların genel olarak yeteri kadar etkili olmadığından bahsedin, yani toplantı hakkında genel anlamda konuşarak ve genel olarak geliştirilebilecek bir veya iki alanla ilgili duygularınızı paylaşarak başlayın.

Kural 3 - Alternatif davranışlar önerin. Neyin işe yaramadığını söylemek, işin sadece ilk yarısıdır. Sorunu belirttikten sonra, potansiyel bir çözüm önerin. Bunu kesin olmayan bir dille yapın. “Belki her bir kişi, üzerindeki görevler hakkında rapor verse ve eğer görevi tamamlamamışsa bunu grup halinde konuşsak? Burada bir sorunla karşılaştığımızda ve görev tamamlanmadığında, herkes önceden kimseye bir bildirimde bulunmaya gerek görmeden rahatça tamamlanmadığını söyleyip geçiyor. Biz gerçekten de böyle mi çalışmak istiyoruz?”

Depositphotos_22556675_l-2015Kural 4 - Yöneticinizin üzerinde çalışabileceği sadece tek bir şeyi seçin. Genel olarak toplantıyı iyi ele aldıktan sonra ve  artık yöneticiniz hakkında da konuşma hakkını kazandıktan sonra, ne yapabileceği hakkında ona fikrinizi sunabilirsiniz. Sorunu gündeme getirdiğinizde, bunu sorunlar ve çözümleri için ortaklaşa bir beyin fırtınası şeklinde yapın. Bunu yapmanız, geri bildirimin kişisel bir saldırı olarak değil, beyin fırtınasında ortaya çıkan birçok iyi fikirden biri olarak görülmesine yardımcı olur.

Kural 5 - Tartışmaya aklınızda şöyle bir düşünceyle girin. Yöneticiniz makul, rasyonel ve saygın bir insan. Şu fikir ya da bu fikir işe yarayabilir. Ortak beyin fırtınası yapacaksınız, hal böyleyse konuşma neden tehditkâr olsun ki?

İyi şanslar ve umarım tüm toplantılarınız katılımcılar için kanal tedavisi yaptırmaktan daha cazip bir hale gelir.

Bahar Şen

Bahar Sen, Kurucu Ortak Bahar Sen, Kurucu Ortak

İş Stratejisti, Kıdemli Danışman, Eğitmen. İş Deneyimi +25 Yıl. Şirketlerin daha iyi büyümesine odaklanarak onların en önemli bacağı olan insan, süreç, teknoloji ve yönetişim konularında eğitim,koçluk ve danışmanlık hizmeti vermektedir. Büyük kurumsal organizasyonlarda ve farklı endüstrilerde süreçlerin yeniden ele alınması ve sistem tasarlanması konusunda uluslararası deneyimi ve uzmanlığı bulunmaktadır. Tamamladığı Projeler: Üretim Sektörü: 623, Hizmet Sektörü: 255, Gıda Sektörü: 103, İnşaat Sektörü: 47