Herhangi bir grup liderle ya da yöneticiyle geri bildirim konusunu konuşurken hep aynı şeyleri duyarsınız. Çoğunlukla geri bildirim almaktan haklı olarak ürkeriz, çünkü önceki deneyimlerimizde, geri bildirim bize karşı bir çekiç, bir sopa, bir mızrak ya da bir başka imha silahı gibi kullanılmıştır.Dolayısıyla, geri bildirime doğal olarak ya savunmacı (kavgacı) ya da kaçınmacı (sessiz kalma) bir biçimde tepki veririz.

Böyle bir grupta aynı zamanda geri bildirimle ilgili diğerlerinden farklı deneyimleri olan az sayıda kişinin açıkça konuştuğunu duyarsınız; onların durumunda geri bildirim çekiçten ziyade ayna gibi kullanılmıştır. Duydukları en değerli geri bildirim, dinlemesi zor fakat harika sonuçlar yaratan geri bildirimdir. Söz konusu geri bildirim, daha dikkatli plan yapmalarını, daha açık bir biçimde iletişim kurmalarını veya daha kendinden emin davranmalarını sağlamıştır. Bu sayede artık daha iyi kararlar alır, ya da kurumlarını yeni performans seviyelerine taşıyan davranışlar sergilerler.

Success Programme olarak biz, geri bildirimi sonuca dönüştürmek konusunda uzmanlaşmış bir ekibiz; dolayısıyla da liderlerle ve yöneticilerle 360-derece geri bildirim anketlerinden (ve diğer verilerden) en iyi şekilde yararlanacak biçimde çalışmaları konusunda çok fazla deneyimimiz var.

İşte insanların geri bildirim almaktan kaçınmasının (ve yine de almaları gerekmesinin) beş nedeni:

bilmedigimiz-seyden-korkariz1. Bilmediğimiz şeyden korkarız:
Biz farkındalık sahibi insanlar olduğumuzu düşünürken diğerlerinin performansımıza ve işe koyduğumuz katkıya dair farklı bir algıya sahip olması can sıkıcıdır. Diğerleri için aşikâr olan, fakat bizim tamamen gözden kaçırmış olduğumuz şeyleri fark edip kendimizi utanç içinde bulmak istemeyiz.

Geri bildirime TAM DA bilmediğimiz şeyleri bilemediğimiz için ihtiyacımız vardır. Değişme şansımızın olabilmesi için, diğerleri tarafından nasıl algılandığımızı keşfetmemiz gerekir. Edindiğimiz yeni bilgiler ışığında fark yaratacak şeyler yapmaya başlayabiliriz. Ayrıca daha iyi yapıldığı takdirde bir fark yaratabilecek şeyleri de değiştirebiliriz. Ve de hiçbir fark yaratmayan ya da arzulanan sonuçlara ulaşmamızı engelleyen şeyleri yapmayı bırakabiliriz.

2. İnsanların çıramızı yakacağını sanırız:
Geri bildirimin çoğunlukla olumsuz olduğunu düşünürüz. Dürüst VE anketler üzerinden isimsiz olma şansı verildiğinde insanların canlarını sıkan her şeyden yakınacağına inanırız.

Özellikle bastırılmış sıkıntıları olan bazı kişilerin yakınma fırsatını kaçırmadığı doğru olmakla birlikte, bunlar çoğunluğu teşkil etmez. Çoğu kişi geri bildirim verme fırsatlarını bir hayli ciddiye alır; hem geri bildirimi alacak kişiye, hem de kuruma ve/veya takıma gerçekten yardımı olacak, üzerine düşünülmüş geri bildirimler verir. Esas sorun söylenenler değil; hiç yanıt vermeyen ilgisiz ya da umursamaz kişilerdir. Bu bireylerin çoğu, işe yaramayacak bir geri bildirimi vermekle zaman kaybetmek istemezler. Bazı durumlarda da fikirlerini ve algılarını açıkça ifade ettikleri takdirde başlarına geleceklerden korktukları için düşüncelerini kendilerine saklarlar. Bu zorlukların her biriyle baş etmek için farklı stratejiler gereklidir ve geri bildirimin teşvik edildiği ve el üstünde tutulduğu bir ortam yaratmak için bu çabaya değer.

3. Bilginin aleyhimize kullanılacağından endişe ederiz: 
İK veya yönetimin, isimsiz geri bildirimi, gizli emelleri için, örneğin bir performans değerlendirmesi sürecinin parçası olarak ya da elde etmek için uğraştığımız bir terfiyi almamamız için, bize karşı kullanacağından şüpheleniriz.

yuzunu-saklayan-calisanlar

Çok daha olası senaryo, varsa olumsuz algıların zaten orada olduğudur. Sorun, bunların, bireyin ele alabileceği biçimde açıkça ortada olmamasıdır. Gerçek şu ki, bir lider ya da yönetici, geri bildirimi duymaya açık ve belirlenen sorunlar üzerinde çalışmaya istekli olduğunu gösterdiği zaman derhal daha iyi bir lider olarak algılanır. Yani gerçekte sağlıklı bir geri bildirim süreci, lidere ilişkin olumlu algıları artırır.

4. Baskı altında kendimizi kaybedeceğimizden endişe ederiz:
Geri bildirime ne kadar şaşıracağımızı ve o anda fazla duygusallaşmadan sindirip sindiremeyeceğimizi bilemeyiz. Öfke, kaygı, güvensizlik, gözyaşları veya profesyonelce olmayan herhangi bir çıkışla tepki vermek istemeyiz.

Stresli durumlarda doğru tepkileri vermek önemli bir liderlik becerisidir; dolayısıyla da geri bildirimin ne zaman ve nasıl sunulduğuna dikkat etmek önemlidir. Bireyin bu verileri destekleyici bir ortamda almasını ve sindirmesini sağlayacak düzenlemelerin yapılmasını öneriyoruz. Genellikle bu, 360 Geri Bildirim Raporu’nu tek başına iyice okumayı,  en fazla 24 saat içinde bir koçla buluşmayı ve üzerinden geçmeyi  içerir. Koç, bireyin bu verileri sindirmesine, güçlü ve geliştirilebilecek yanlarına ilişkin davranış modellerini araştırmasına ve mantıklı ama yüksek etkili bir eylem planı yaratmasına yardımcı olmak için raporu yorumlar. Böylece, olası sürprizler mahremiyet içinde karşılanabilir ve kişiye özel bir takip stratejisi uygulanabilir.

yuzunu-degistiren-kadin5. Bizden davranışsal birtakım değişikliklerin beklendiğini bilir ve bu beklentileri karşılayıp karşılayamayacağımızdan emin olamayız.
Önceden farkında olmadığımız veya bizim yaratılışımıza ait bir parçamız olduğunu düşündüğümüz belli bazı davranışları değiştirip değiştiremeyeceğimizden şüphe ederiz. Daha önce benzer geri bildirimler duymuş ve başarısız değişim girişimlerinde bulunmuş bile olabiliriz.  Aynı geri bildirimi üst üste duymak bize kendimizi başarısız hissettirir.

Bu önemli bir endişedir. Bir 360 geri bildirim sürecine katılmak, bireyin değişime açık olduğu ve elde ettiği bilgileri olumlu, üretken bir biçimde kullanacağı anlamına gelir.  Bu durumda, bireyin gerçekleştirmeye çalıştığı değişim girişimleri işe yaramadığında, bir koç bu konuda yardımcı olabilir. Benim en iyi koçluk deneyimlerim, güçlü bir değişme arzusu duyan, fakat bu değişimi gerçekleştirmekte başarısız olan liderler ve yöneticilerle olanlardır. Burada anahtar arzudur; araçlar, ipuçları ve hesap verebilirlik ise öğrenilebilir.

 

360_derece_geri_bildirim_CTA_zeminsiz

 

Bahar Sen, Kurucu Ortak Bahar Sen, Kurucu Ortak

İş Stratejisti, Kıdemli Danışman, Eğitmen. İş Deneyimi +25 Yıl. Şirketlerin daha iyi büyümesine odaklanarak onların en önemli bacağı olan insan, süreç, teknoloji ve yönetişim konularında eğitim,koçluk ve danışmanlık hizmeti vermektedir. Büyük kurumsal organizasyonlarda ve farklı endüstrilerde süreçlerin yeniden ele alınması ve sistem tasarlanması konusunda uluslararası deneyimi ve uzmanlığı bulunmaktadır. Tamamladığı Projeler: Üretim Sektörü: 623, Hizmet Sektörü: 255, Gıda Sektörü: 103, İnşaat Sektörü: 47