Sevgili Bahar,
Kritik konuşmalar ile ilgili öğrettiğiniz becerileri kullanmak istiyorum ancak astlarımla değil üstelerim ile konuşurken bu becerileri kullanmak istiyorum. Diğer yandan bu yöntemlerin, üstlerden çok astlarla yapılacak konuşmalara göre tasarlandığını düşünüyorum.
Sizce bu becerileri “üstlerimizle” yaşadığımız durumlarda da kullanabilir miyiz?
Rumuz,
Gözü Yukarıda
Sevgili Gözü Yukarıda,
Sizin için güzel haberlerim var! Kritik Konuşmalar kitabında, sizinle aynı seviyede veya astlarla yapılan konuşmalara dair verilen örneklerin ve yöntemlerin neredeyse hepsi, yöneticilerle konuşurken de kullanılabilir. Kitabımızın yazarları, araştırmalarını yaptıkları dönemde, insanların kritik konuşmaları 1.Kendilerinden daha fazla gücü olan biriyle, 2. Çoğunlukla oldukça savunmacı olan biriyle nasıl yaptıklarını gözlemleyerek öğrendiler.Yazarların ilgisini en fazla çeken anlar işte bu kişiler ile yapılan konuşmalardı.
Örneğin, bir hekimin tıbbi yöneticisine yetkinliğinin oldukça yetersiz görüldüğüne dair geri bildirim verişini izlediler. Bu gerçekten kritik bir konuşmadır!
Buradaki en çok şaşırtıcı olan şey ise, pozisyon olarak daha az gücü olanların, bakış açılarını, hem saygı çerçevesinde hemde yöneticilerin savunma mekanizmasını tetiklemeden karşısındakilere aktarma becerileriydi.
Kitapta, yapılan gözlemlerde şunların öğrenildiği belirtiliyor: Yöneticiler, kendilerini güvende hissettirecek becerilere sahip kişileri dinliyorlar. Buna tamamen katılıyorum! Ortamı yeterince güvenli hale getirdiğinizde, yöneticiniz ile neredeyse her konuda konuşabilirsiniz. Peki yöneticilerin kendilerini güvende hissetmesini ne sağlar?
Bunun için iki önemli unsurun dikkate alınması gereklidir:
1. Onlara ve onların pozisyonuna saygı duyduğunuzu bilmeliler.
2. Onların ilgilendikleri şeyleri önemsediğinizi ve onların hedeflerinin tümünü bilmeme gibi bir ihtimaliniz olduğunu kabul ettiğinizi bilmeliler.
Yöneticiler (veya aslında herhangi bir kişi) size karşı savunmacı bir hale geliyorsa, bunun nedeni, genellikle onları az önce bahsettiğim noktalardan biri ya da her ikisi için de ikna edemediğiniz içindir.
Dilerseniz biraz kişiselleştirelim ve Kritik Konuşmalar kitabının yazarlarından Joseph Grenny’nin başından geçen gerçek bir olay üzerinden, bu beceri kullanılarak kritik bir konuşmanın nasıl ele alınabileceğinin örneğini size vereyim. Joseph geçmiş yıllardaki bir danışmanlık projesinde kaktüs kadar dikenli bir CEO ile çalışıyordu. Hoşgörüsüz, fiziksel olarak heybetli, sözel olarak dobra ve de tahammülsüz biriydi.
CEO kurumu için Joseph ile birlikte bir kültür değişimi stratejisi geliştirmek istiyordu ve kıdemli çalışanlarına bu planla ilgili çok başarılı bir bilgilendirme toplantısı yaptılar. Toplantıdan hemen sonra, Joseph ile beraber neredeyse stadyum büyüklüğündeki ofisinde oturmuş sonraki adımları gözden geçiriyorlardı:
CEO: Peki, sırada şimdi ne var?
Joseph: Sıradaki adım, konuştuğumuz gibi değerlendirme ve teşhis süreci. Bundan sonra ise...
CEO: Teşhis mi? Hiçbir şeyi teşhis etmek istemiyorum. Değerlendirmelerden bıktım. Ben hızlı hareket etmek istiyorum
Joseph: Şey...
İşte bu noktadaydılar. Konuşma kritik hale gelmişti. Joseph, az sonra ağzından çıkacaklar ile, gerçekten tamamlamayı çok istediği bir proje hakkında, ölüm ya da kalım fermanını verecek biriyle karşı karşıyaydı. Ne yapmalıydı? Dediğini yapıp anlaşmayı mı kurtarmalıydı? Yoksa kendi inandıklarını savunmak adına onu gücendirme ve projeyi durdurma riskine girerek açıkça konuşmalı mıydı?
Joseph CEO hakkında konuşurken, ‘’Projenin ilerlemesini ve bu düşüncesindeki hataları görmesine yardımcı olmayı istiyordum’’ diyor. Eğer kendisiyle çalışırken güvende olduğunu anlarsa, savunmacı hissetmeyeceğini fark ederek; 1) kimin patron olduğunu bildiğim ve 2) ilgilendiği şeyleri önemsediğim konusunda güvenini tazelemeye çalıştım diyor. Ve şunları söylüyor:
Joseph: Teşhis aşamasını es geçmekle ilgili sizinle paylaşmak istediğim bir endişem var. Ama öncelikle bilmenizi isterim ki, nihayetinde CEO sizsiniz ve siz en iyisinin ne olduğunu söylüyorsanız, onu yapacağım. Çok hızlı bir şekilde kayda değer bir şeyler gerçekleştirmemiz, benim için de çok önemli. Eğer plan bunu sağlamazsa o halde hatalıdır. Dolayısıyla eğer izin verirseniz, teşhis aşamasını atladığımız takdirde karşılaşacağımız riskleri sizinle paylaşmak isterim. Eğer bunu istemezseniz, teşhisi yapmadan devam etmeye razıyım. Ne yapmamı istersiniz?
CEO: Risklerin neler olduğunu duymayı isterim?
Ne olduğunu gördünüz mü? Joseph, CEO’nun pozisyonuna saygı duyduğuna dair güvenini tazelediği için, onu susturarak gücünü gösterme ihtiyacını duymaması için CEO’ya yardımcı oldu. Aynı zamanda onun hızlı sonuçlar almak istemesine dair ihtiyacını önemsediğini belirterek, bu değeri, diğer bir değerin (teşhis) önüne koymasına gerek duymaması için de ona yardımcı oldu. Bunu anlatırken Joseph şunu özellikle belirtiyor; Eğer o anda benimle o odada olsaydınız, beden dilindeki anında gerçekleşen değişimi fark ederdiniz. Normal boyutlarına geri dönmüştü. Tekrar sandalyesine yaslanmıştı. Ve de yüzü rahatlamış görünüyordu. Güvende hissettiğini biliyordum ve böylece endişemi içtenlikle dile getirebilirdim.
İyi haber şu ki, yöneticiler de insandır. Ve diğer kişileri güvensiz hissettiren şeylerin aynısı, onları da güvensiz hissettirir. Eğer onlara saygı duyduğunuza dair güvenlerini tazelerseniz ve hedeflerine dair adanmışlığınızı onaylarsanız, karşı çıkmak, geri bildirim vermek ve fikirlerine katılmamak konusunda size daha çok tolerans gösterirler.
En iyi dileklerimle,
Bahar Şen
KRİTİK KONUŞMALAR HAKKINDA DAHA FAZLA BİLGİ ALMAK İÇİN
