header-accountability-qa

Sevgili Bahar,

Hizmet sektöründe çalışan orta düzey bir yöneticiyim ve yirmi bir kişilik personele destek sağlıyorum. Ekiptekilerin on dokuzu işlerine profesyonelce yaklaşıyor, duygularını uygun şekilde yönetiyor ve başkalarına karşı saygılı davranıyorlar.

Ancak, iki ekip üyesi sürekli olarak negatif, şikayetçi ve hatta saygısız. Bu davranışları hakkında onlarla bir iki kez konuştum, konuyu birlikte ele aldık ancak eski davranışlarına geri dönmeleri çok kısa sürdü. Bu iki ekip üyesinin, onların tam tersi durumda olan pozitif on dokuz kişiyi sürekli olumsuz şekilde etkilemelerine hayret ediyorum. Yıllar boyunca, diğer ekiplerde de gördüğüm şey, çoğunluk olsalar bile pozitif çalışanlar, negatif davranan çalışanlardan olumsuz yönde etkileniyor. Negatifliğin pozitifliğe baskın çıkmasının bir nedeni var mı ?


Saygılarımla,
Yılgın Yönetici

  

Sevgili Yılgın Yönetici,

Bu dostane soru için teşekkürler. Bulaşıcı bir şey olan negatiflik, pek çok işyerinin enerjisini adeta emer. Ancak son sorunuz benim için özellikle oldukça ilginç: Neden negatiflik, pozitifliğe baskın çıkıyor diye sormuşsunuz?

Size negatifliğin yayılmasının ve sürekliliğinin nedenlerini açıklamanın yanı sıra, çeşitli çözümler de önereceğim.

Negatiflik, pozitiflikten daha baskın çıkar, çünkü insan riskten kaçınmak için tasarlanmıştır. Hayatta kalma içgüdülerimizi düşündüğünüz zaman bunun mantığı anlaşılır bir şeydir. Kötü haberler tehlikeye işaret eder ve eyleme geçmeyi gerektirebilir. Tehlike sinyalleri, prefrontal korteks yerine, beynimizin duygusal kısmı olan amigdal tarafından işlenir. Bu amigdal aracılığıyla sağlanan düşünceler dikkatimizi çekerek bizi tehlikeye odaklar. Bu nedenle, normalde olumlu olan insanlar bile, olumlu bir bilgiye karşılık, olumsuz bilgiye daha fazla dikkat ederler.

Olumsuz bilgiler, insanların dikkatini daha fazla çeker çünkü bu bilgi, kuruluş hakkında yönetim tarafından dışarıya yansıtılan görüntünün dışında bir bilgidir.Çoğu kuruluş ve lider, sorunları çalışanlardan gizleyerek her şey yolundaymış gibi göstermeye çalışır. Bunun sonucu olarak, çalışanlar gerçeği duymaya açtır - özellikle de onlardan saklanmakta olduklarına inandıkları daha az parıltılı gerçekleri duymaya açtırlar. Bunlara dair olumsuz bilgileri, güvenilirliği tartışmalı kaynaklardan bile gelse ciddiye alırlar.

Çözüm 1: Bu ilk iki sorunun çözümü, insanların duygu ve düşüncelerini dürüstçe paylaşmalarını sağlayacak bir atmosfer yaratmaktır. Soruları ve endişeleri olan kişiler, bilgiye aç insanlar, cevaplara ulaşmak için mutlaka birilerine başvuracaklardır. Siz, dürüst cevaplarınızla orada ilk başvurulacak kişi olduğunuzdan emin olmalısınız.

 

Çok sayıda insan, başkalarının kendileri adına da ilgili kişiler ile konuşacağını varsayar. Çünkü kendileri adına konuşamayacak kadar ürkektirler. Kendileri adına konuşan insanlar ise iki gruba ayrılır: kritik konuşmalarda becerikli olanlar ve olmayanlar. Kritik konuşmaları yapmakta becerikli olan kişiler açık, dürüst ve saygılı şekilde konuşmayı bilirler. Bu konuda spesifik becerileri edinmemiş olanlar ise kendilerince açık ve dobra konuşurlar ama bu sırada saldırgan davranırlar ve aslında ne kadar olumsuz olduklarının farkına bile varmazlar.

Çözüm 2: Her çalışana konuşması için fırsat yaratın ve bu sırada kişilerin soru ve endişelerini dile getirebilmeleri için ortamı güvenli hale getirin. Yoksa şirketinizde çoğunluğu oluşturan ve konuşmaktan ürktükleri için sessiz kalan kişiler endişelerini dile getirmeyecektir. Onlar adına aslında kritik konuşmalarda becerisi olmayan ama çoğunlukla da negatif konuşan kişiler konuşacaktır.

Buna ek olarak, kritik konuşmalar becerisi olmayan ve ortamı zehirleyen olumsuz iletişimcileri, endişelerini dile getirme konusunda daha yetkin olmaları için eğitin ve onlara rehberlik edin.

KRİTİK KONUŞMALAR EĞİTİMİ BROŞÜRÜNÜ İNDİR

Olumsuzluğun yayılmasının dördüncü sebebi, ilk üç sebepten farklıdır çünkü farklı bir olumsuzluk ile ilgilidir; saygısız davranış! Bir kişi saygısız olduğunda, diğer kişiler genellikle buna saygısızlık ile yanıt verir – kısasa kısas. Bunun sonucunda ise saygısızlık, bir ekibe hızla yayılan bir zehir haline gelir.

Çözüm 3: Her ekibin neyin saygılı davranış olduğuna dair gayri resmi/yazılı olmayan normları vardır. Saygısızlık çok sık görüldüğünde, bu normları daha resmi ve açık hale getirmek gerekebilir. Bu, bir ekip toplantısını, birkaç kritik konuşmayı veya gerçek bir davranış ilkeleri oluşturulmasını gerektirebilir. Bu normların ne kadar açık ve net olması gerektiğine karar vermeniz gerekir.

Ancak, başarının anahtarı normlar değil, uygulama aşamasında nasıl zorunlu kılındıklarıdır. Yüzde 200 hesap verebilirlik oranına erişmelisiniz: Ekip üyeleri öncelikle kendileri saygılı olmak konusunda yüzde 100 hesap verebilir olmalılar; ama aynı zamanda diğerlerini de saygılı kılmak için de yüzde 100 hesap verebilir olma normunu ekip arkadaşlarından istemeliler. Bu, sizin değil ekip üyelerinin birbirlerini hesap verebilir kılması anlamına gelir. Bu biraz koçluk veya eğitim gerektirebilir, ancak olmazsa olmazdır. Siz, lider olarak bu normları tek başınıza hayatta tutamazsınız. Ekip üyelerinin kendileri tarafından  zorunlu kılınması gereklidir.

 

Negatiflik kurtulması zor bir alışkanlıktır. Hepimiz bu talihsiz gerçeği gözlemlemişizdir. İnsanlar şikâyet etmeyi, dedikodu yaymayı ya da saygısız davranmayı bırakmayı taahhüt eder, ancak daha sonra eski hallerine geri dönerler.

Çözüm 4: Sorunu, bir çerçeveye oturttuğunuzdan emin olmak için İMİ becerilerini kullanın. İşte bir örnek.

İÇERİK: Sorun tekil bir olay ise, iletişimde sadece o içeriği ele alın. İçerik, beklentileriniz ve gözlemledikleriniz hakkındaki yorum katılmamış gerçekleri içerir. Örneğin çalışanınıza, “Bir endişeniz olduğunda veya bir söylenti duyduğunuzda, bunu önce bana iletmenizi bekliyorum, böylece bununla verimli bir şekilde başa çıkabiliriz. İlk önce benimle kontrol etmeden, bu sabah bir söylentiyi -sanki doğruymuşçasına- ekip arkadaşlarının bir çoğu ile paylaştığını duydum. Neden?”

MODEL: Esad kaygınız davranışların modeliyle ilgiliyse, yani sürekli tekrar eden bir durumsa o zaman modeli ele alın. Model, bir kişinin sürekli bir taahhüt veya vaatte bulunması ve bunu yerine getirmemesidir. Örneğin, “Önce benimle kontrol etmeden söylentileri paylaşmamak hakkında daha önce konuşmuştuk. Bunu yapmaktan vazgeçeceğini bana taahhüt ettiğini sanıyordum. Bu sabah bir söylenti paylaştığını duydum. Eğer elimdeki gerçekler doğruysa, o zaman bana verdiğin taahhüttü bozdun. Bunu anlamama yardım et.”

İLİŞKİ: Esas kaygınız güven veya saygıyı içeriyorsa, yani tüm davranışlar artık ilişkinize zarar vermeye başlamışsa, konuşmanızda ilişkinizi ele alın. İlişkinin değişmesi gerekebilir. Örneğin, “Bana taahhütte bulunduğunda ve sonra onları takip etmekte başarısız olduğunda, sana güvenemeyeceğimi düşünmeye başladım. Ve sana güvenemezsem, seninle nasıl bir takım olacağımı bilemiyorum. Bunu anlamama yardım et.”

Umarım bu fikirler iş yerinize yayılan negatifiliklerle başa çıkmanıza yardımcı olur. Nasıl gittiğini bana haber verin lütfen.

İyi şanslar,
Bahar

 

 

 

Bahar Sen, Kurucu Ortak Bahar Sen, Kurucu Ortak

İş Stratejisti, Kıdemli Danışman, Eğitmen. İş Deneyimi +25 Yıl. Şirketlerin daha iyi büyümesine odaklanarak onların en önemli bacağı olan insan, süreç, teknoloji ve yönetişim konularında eğitim,koçluk ve danışmanlık hizmeti vermektedir. Büyük kurumsal organizasyonlarda ve farklı endüstrilerde süreçlerin yeniden ele alınması ve sistem tasarlanması konusunda uluslararası deneyimi ve uzmanlığı bulunmaktadır. Tamamladığı Projeler: Üretim Sektörü: 623, Hizmet Sektörü: 255, Gıda Sektörü: 103, İnşaat Sektörü: 47

Kritik Hesap Verebilirlik Eğitimi Broşürünü İNDİR

Hesap Verme Sorumluluğunu, Görevlerin İcrasını ve Performansını İyileştirin.