Sevgili Bahar

Yöneticim son dakikaya kadar işleri değişiklik yapmaya açık halde bırakıyor ve bunu beni tamamen strese sokuyor.

 


Bazı örnekler:

1- Üst yönetime bir sunum yapacaktık ve belirli mantıksal nedenlerden dolayı bazı şeyleri sunumdan çıkarmaya karar vermiştik. Ancak sunumdan iki saat önce, yöneticim bir sebep olmaksızın bu içerikleri tekrar sunuma eklemeye karar verdi.
2- Üst yönetim ekibinin bakış açısına uygun olan ve ses getirecek yeni bir ürünü piyasaya sürüyorduk ancak üretimi konusunda zaten geciktiğimiz bu ürününün içeriğinde aniden değişikliğe gitmek istedi. Eğer yapmak istediğini yapabilmiş olsaydı, piyasaya sürüm için son tarihi kaçırmış olacaktık ve bu bizim için çok yüz kızartıcı olacaktı.
3- Bir şirket etkinliğinin tam ortasında bana etkinliğin ajandasını değiştirmem için mesaj attı!

Bu gibi durumlar benim için korkunç bir strese yol açıyor. İşleri önceden planlamayı seviyorum ve son dakikada ortaya çıkan sürprizlerden de hoşlanmıyorum. Bu konuyu yöneticim ile nasıl başarılı bir şekilde konuşabilirim?

Sevgiler,
Stresli

 

Sevgili Stresli,

Bu çok iyi bir soru! Detaylı örnekler için de ayrıca teşekkürler. Çoğu zaman, duygularımızdan geriye giderek bu duyguların öncesindeki hikayeye, oradan da bu hikayenin öncesindeki gerçeklere gitmemiz gerekir. Gördüğüm kadarıyla sen şu gibi durumlarla karşı karşıyasın:

- Yaşadığın Duygular: Stres ve hayal kırıklığı
- Kafandaki Hikaye: “Yöneticim son dakikaya kadar işleri değişiklik yapmaya açık halde bırakıyor ve bunu beni tamamen strese sokuyor.”
- Gerçekler: Tarif ettiğin üç olay.

Hikayene meydan oku. Hikayene sadece biraz meydan okuyarak başlamak istiyorum. Biz insanlar, psikologların “Temel Yükleme Hatası” (The fundamental attribution error) dedikleri şeyi sıklıkla yaparız. Diğer kişilerin kötü davranışlarını “Yöneticim ... seviyor” demendeki gibi içsel yatkınlıklara yükleriz ve bu davranışına etki edebilecek dışsal faktörleri yok sayarız. Yöneticinin işleri neden son dakikaya bıraktığını düşünmek için biraz zaman ayır. Şöyle ihtimaller var:

* Diğer günlük işlerinden dolayı sürekli bölünüyor, bu nedenle son dakikaya kadar senin önceliğin olan konuya odaklanamıyor. Ve işi ele aldığında da, bazı değişiklikler yapmak istiyor.
* Onun da uzlaşması gereken diğer liderler, son dakikaya kadar onun önceliklerine dikkat etmiyorlar. Onlar değişiklik istiyorlar ve yöneticin de sanki kendisi istiyormuş gibi sana bunları iletiyor.
* Belki bazı durumlar çok sabit değil ve gerçekten de son dakika değişiklikleri yapmak gerekiyor. (Bu sonuncusunun doğru olmasına biraz şaşırırdım ama yine de dikkate almaya değer)

Senin problemine sağlam bir çözüm bulmak için yaşadığın durumun bu üç ihtimalle ilişkisini gözden geçirmek gerekir. Eğer son dakikada işlerin gidişatında değişiklik yapmak istemesinin temel nedenlerini anlamadan böyle davranmaması için onu motive etmeye odaklanırsan, muhtemelen suçlandığını hisseder ve savunmacı hale gelir. 

Aslında ne istediğini belirle. Kuruluş için, yöneticin için, kendin için ve iş ilişkin için uzun vadede ne istediğine odaklan. Sadece kendine odaklanan bir bakış açısından kaçınmaya özen göster. “Bu gibi durumlar benim için korkunç bir strese yol açıyor.” ya da İşleri önceden planlamayı seviyorum ve son dakikada ortaya çıkan sürprizlerden de hoşlanmıyorum” gibi. Bunlar bencilce istekler. Bunun yerine kuruluşun için, yöneticin için ve kendin için ulaşmak istediğin faydalara odaklan.

Bana inan. Eğer sen stresli hissediyorsan, diğerleri de aslında senin bilmediğin nedenlerden dolayı öyle hissediyordur. Burada sadece senin motivasyonlarına uymayan bir davranış yok bundan daha kritik bir konu var, o da bu son dakika değişikliklerinin kurumlara maliyetinin çok büyük olması. Sırf bu yüzden nasıl olsa yöneticiler son dakika değişiklik isteyecekler diye düşünüp eyleme geçmeyi bırakan kişiler ve bundan dolayı durma noktasına gelen kuruluşlar gördüm. Eğer sen tüm paydaşlar için daha fazla öngörülebilirlik ve güvenilirlik sağlarsan, kuruluşuna, yöneticine ve kendin de dahil diğer kişilere yardım etmiş olursun.

Herkes için uygun olan beklentiler oluştur. Kritik Hesap Verebilirlik eğitimimizde, Beklenti Farkını Tanımla adlı bir beceri öğretiyoruz. Beklenti farkı, beklediğin şey ile gözlemlediğin şey arasındaki farktır. Senin durumunda ise, bu beklenti farkı, senin beklediğin şey ile yöneticinin ve diğer paydaşların beklediği şey arasında oluşmakta. Tüm paydaşların beklentilerini hizalayabildiğin durumda yöneticin ile yapacağın konuşma başarılı olacaktır.

HESAP VEREBİLİRLİK EĞİTİMİ

Hesap Verebilirlik Eğitimi

Eğitim Broşürünü  İndir

Beklentilerini tanımlamak için, evrensel proje yönetimi ve karar verme prosesinin en iyi uygulama ilkeleri ve kurallarını referans almanı öneririm. İyi bir proje yönetimi ve karar verme süreci, doğru insanların (yani yöneticin ve diğer paydaşların), doğru zamanda sürece dahil olmasını gerektirir. Bu durum son dakika karar değişikliklerini minimize eder.

Kendi kuruluşunda proje yönetiminin ve karar verme sürecinin nasıl işlediğini öğren ve  yöneticinle konuşurken bu bulguları kullan. Senin amacın; yöneticin ve diğer paydaşların hayatını kolaylaştıracak ve kuruluşun etkinliğini iyileştirecek olan karar verme ve  proje yönetimi sürecine bağlı olmalarını sağlamak.

Önemli kararların zamanını öne çek. Sorun, yöneticinin, bir konu, acil noktasına gelene kadar karar vermeyişi olduğundan, çözümün bir parçası, bu acil durum hissini daha öncesine çekmektir. Öncelikle proje planlarında, kontrol aşamaları oluşturarak insanların sürece daha erken dahil olmasını sağlamak gerekir. Ancak bu dahil olma durumu, ancak insanlar kontrol noktalarını bir acil durum hissiyatı yaratırsa işe yarar ve insanlar proje planını ciddiye alır.

Paydaşlardan sürecin erken safhalarında ihtiyaç duyduğun zihinsel katkıyı alabildiğinden emin ol.  Eğer ciddi bir katılımı erkenden alamazsan, o halde son dakikada olacağından ve bunun son dakika değişikliklere neden olacağından emin olabilirsin.

Proje planı sürecinde insanları hesap verebilir tutmak için izin al. İlk sınav ile, yöneticin veya diğerleri proje kontrol noktalarını atladığında ya da hazırlıksız geldiklerinde olcak. Bu ihtimalle ilgili onlarla önceden konuş. Eğer projeye vaktinde kafa yormazlarsa  (proje planında da istendiği gibi), o durumda tüm planlama süreci çöker ve son dakika değişikliklerine geri dönersin.

Hatta bazı kuruluşlar, bu negatif döngüye atıfla bazı kısaltmalar kullanıyorlar. Birlikte çalıştığım kuruluşlardan biri bunu “K’ (Karar) harfiyle tarif ediyor. Kararı Atlamak ve Kararı  Kaçırmak diye iki terim kullanıyorlar. Herkes bu terimlerin ne anlama geldiğini biliyor ve bunları birbirlerini hesap verebilir kılmak hatırlatıcı olarak kullanıyorlar.

Umarım bu öneriler işine yarar. Nasıl gittiğinden beni haberdar et lütfen.

Bahar

Bahar Sen, Kurucu Ortak Bahar Sen, Kurucu Ortak

İş Stratejisti, Kıdemli Danışman, Eğitmen. İş Deneyimi +25 Yıl. Şirketlerin daha iyi büyümesine odaklanarak onların en önemli bacağı olan insan, süreç, teknoloji ve yönetişim konularında eğitim,koçluk ve danışmanlık hizmeti vermektedir. Büyük kurumsal organizasyonlarda ve farklı endüstrilerde süreçlerin yeniden ele alınması ve sistem tasarlanması konusunda uluslararası deneyimi ve uzmanlığı bulunmaktadır. Tamamladığı Projeler: Üretim Sektörü: 623, Hizmet Sektörü: 255, Gıda Sektörü: 103, İnşaat Sektörü: 47