Bir defasında “aldığı geri bildirimi sahiplenmeyen” kıdemli bir direktör ile video konferans üzerinden koçluk görüşmemi yapıyordum. Çalıştığı kuruluşta yaklaşık otuz yönetici kısa bir süre önce 360 derece geri bildirim sürecinden geçmişti. Birkaç haftadır söz konusu direktörün astları yani bir alt kademe yöneticiler ile görüşmelerimi tamamladım ve sıra ona gelmişti.

 Durum çok iç karartıcı olmamakla beraber, kendisine bağlı yöneticilerin birçoğunun ona verdikleri puan, beklendiği kadar yüksek değildi. 90 dakikalık görüşmenin ilk 15 dakikasını geri bildirimin doğasını ve geri bildirime verilen tepkileri açıklamakla geçirdikten sonra, bu yöneticinin ikna olmadığı bir şeyler olduğunu sezdim. Bu konuya dikkatini çektim “Sanırım burada içinize sinmeyen bir şey var,” dedim. Ekrandaki ses “Haklısınız,” dedi, “Bu 360 derece geri bildirimin bir armağan olduğunu söylediniz fakat ben böyle bir geri bildirimi ‘ARMAĞAN’ olarak görmekte zorlanıyorum.” Sesi bozguna uğramış gibi geliyordu.

Ona “Onlardan bu geri bildirimi istediniz mi?” diye sordum.

“Evet,” dedi.

Bu defa “Peki size geri bildirim verildi mi?” diye sordum.

“Verildiği belli olmuyor mu?” dedi kinayeli bir ses tonuyla. “Aldığım 360 geri bildirimin değerli olduğunun farkındayım ama buna armağan denir mi, emin değilim. Bu biraz iddialı bir laf öyle değil mi?”

360 derece geri bildirim koçluğu yaptığım hiç kimsenin bugüne kadar “geri bildirim bir armağandır” kavramını açıkça sorguladığına rastlamamıştım. Bu beni hem şaşırttı hem düşündürdü. Geri bildirim tam olarak hangi yönden bir armağandı? Koçluk yaptığım birçok yöneticiyi düşünürken, bunlardan birçoğunun geri bildirimi canları yansada minnetle karşıladığını, fakat hatırı sayılır bir kısmının da geri bildirimi “armağan” olarak görmediklerini düşündüm.

“Size verilen armağan, seçeneklerinizdir,” dedim ona. Ben bu kavramı anlatırken beni merakla dinlemeye başladı.

Geri bildirim armağanını aldığımız zaman, dört yeni seçeneğe kavuşuyoruz.

Geri bildirim armağanını aldığımız zaman, daha önce sahip olmadığımız dört yeni seçeneğe kavuşuyoruz:

Geri bildirimi kabul eden, değişime hazır çalışan1.GERİ BİLDİRİMİ KABUL EDİP EYLEME GEÇMEK
Geri bildirim çoğu zaman ya destekleyici olur (bize doğru yolda olduğumuzu söyler) ya da yönlendirici olur (bize yön değiştirmemiz gerektiğini söyler). Her iki geri bildirim türü de kulak verdiğimiz ve eyleme geçmeyi seçtiğimiz takdirde belirlediğimiz güzergâhta ilerlememizi destekler.

Bu ya rotamızı düzeltmemiz ya da gittiğimiz yolda ilerlemeye devam etmemiz anlamına gelir. İşte birey bu noktada “Aslında haklısın, benim değişmem lazım… ve bunu şu şekilde yapacağım,” der. Bir diğer durum ise verilen geri bildirimin diğerleri tarafından son derece yanlış anlaşıldığınızı göstermesidir ki bu durumda da neden o şekilde algılandığınızı anlamanıza fırsat tanır.

mola isteyen çalışan2. GERİ BİLDİRİMİ KABUL EDİP EYLEME GEÇMEMEK
Geri bildirimin bir kısmı tamamen yerinde olmakla birlikte, bazen bu konuda eyleme geçmemek de, en az davranışlarımızı bu geri bildirime uyarlamak kadar hayatidir. Örneğin, bir çalışanın terfi etmeye hazır olmadığını bilen bir yönetici, gerekli becerileri edinene kadar onu geride tutmayı tercih edebilir. Ancak çalışan, yöneticiye, ilerlemek için kendisine yeterince fırsat verilmediği yönünde geri bildirimde bulunabilir. Bu geri bildirim geçerlidir, fakat çalışanın ve kurumun iyiliği için, yöneticisi, bu geri bildirim üzerine eyleme geçmemeyi seçer. Bu durumda harekete geçmemek doğru eylemdir. Ancak bu geri bildirim, çalışanın bakış açısının ne olduğuna dair size bir ışık tutar. Durum buysa, yönetici çalışanına, verdiği geri bildirimin duyulduğunu, geçerli olduğunu ve neden eyleme geçilmediğini açıklama fırsatına sahip olur.

geri bildirime kapalı çalışan3. GERİ BİLDİRİMİ YOK SAYIP HİÇBİR ŞEY YAPMAMAK
Kimileri için herhangi bir geri bildirimi yanlış, kusurlu ve geçersiz kabul etmek “standart” davranıştır. Bazen geri bildirim hakikaten yanlıştır ve bu duruma takılmadan geçersiz kabul etmek doğru bir tepki olabilir. Ancak çoğu zaman, geri bildirimi geçersiz kabul etmek, yöneticinin kendini savunma mekanizmasıdır.

Geçerli ve geçersiz geri bildirim arasındaki farkı ayırt etmekte  usta olmayan ve geri bildirimi baştan geçersiz kabul eden yöneticiler, genellikle geri bildirimin sunduğu olası kendini geliştirme fırsatını kaçırmış olurlar. Sürekli bu modeli tekrarladığını fark eden bir yönetici, aynaya dürüstçe baktığında, geri bildirimin bazı önemli kör noktalara parmak bastığını görecektir.

Çalışanlarını Dinleyen yönetici4. GERİ BİLDİRİMİ ÖNYARGISIZ ŞEKİLDE KABUL EDİP DAHA FAZLA BİLGİ İSTEMEK

360 derece geri bildirimler üzerinde çalışırken, çok sık olarak gördüğümüz şey, verilen geri bildirimin sorulara yanıt vermekten daha çok yeni sorular doğurduğudur. Örneğin, bir yönetici, bazı insanların, onun çalışanlara yaptığı muameleyi eşitsiz bulduğunu öğrenebilir. Yönetici bu olasılığı görmezden gelmez (bu doğru olabilir), aslında şimdiye kadar tüm çalışanları karar alma sürecine dahil etmeye çok özen göstermiştir.Aldığı geri bildirime bakılırsa, bu kimileri için yeterli olmamıştır.

Bu geri bildirim, daha fazla geri bildirim ihtiyacının  kapısını açar, çünkü yönetici samimiyetle “Bana daha fazla bilgi verebilir misiniz? Bu benim bam telim ve bu konuda hâlâ bir soru işareti varsa bunun üzerinde çalışmaya devam etmek isterim,” der.

Bu yaklaşımların hepsi bazı durumlarda uygun olabilir. Geri bildirimi yok saymadan önce, size sunulan bu armağanları fark edin. Artık, daha önce sahip olmadığınız dört seçeneğe sahipsiniz.

Video konferans üzerinden görüştüğüm direktöre gelince, o bir süre daha aldığı geri bildirim üzerinde çalıştı ve bu durumu hazmetmeye çalıştı (bu onun için duygusal bir süreçti), ama  konuşmamız sonrasında daha önce sahip olmadığı dört seçme hakkına sahip olduğunu artık fark etmişti.

 

360 Derece Geri Bildirim Anketi

Bahar Sen, Kurucu Ortak Bahar Sen, Kurucu Ortak

İş Stratejisti, Kıdemli Danışman, Eğitmen. İş Deneyimi +25 Yıl. Şirketlerin daha iyi büyümesine odaklanarak onların en önemli bacağı olan insan, süreç, teknoloji ve yönetişim konularında eğitim,koçluk ve danışmanlık hizmeti vermektedir. Büyük kurumsal organizasyonlarda ve farklı endüstrilerde süreçlerin yeniden ele alınması ve sistem tasarlanması konusunda uluslararası deneyimi ve uzmanlığı bulunmaktadır. Tamamladığı Projeler: Üretim Sektörü: 623, Hizmet Sektörü: 255, Gıda Sektörü: 103, İnşaat Sektörü: 47