Zorlu zamanlarda yaşıyoruz. Jeopolitik karışıklıklar, bölgesel ve ulusal toplumsal huzursuzluklar, tekrarlanan ölümcül doğal afetler, siber saldırılar, medya ve teknoloji şirketlerine karşı güvensizliğin artması… Bu gibi yıkıcı olaylar bizi hep gafil avlıyor.

Yaklaşık yirmi yıl önce, askeri planlamacılar, giderek daha öngörülemez ve dinamik hale gelen dünyanın doğasını özetleyecek bir kısaltma yarattı. VUCA dediler: Aralıksız gelgeçlik (Volatility), belirsizlik (Uncertainty), karmaşıklık (Complexity) ve muğlaklık (Ambiguity) ortamı.

Bugünün dünyasında, VUCA, daha önceki herhangi bir devirden daha çok vücut bulmuş vaziyette.

Neden pek çoğumuz  -bireysel ya da kolektif olarak- gerçekleşmekte olan büyük ve yıkıcı değişiklikleri tahmin etmeyi bırakın, hayal etmekte bile başarısız oluyoruz? Hızla ilerleyen teknolojiler ve küreselleşmenin ivmelendirdiği değişimin hızı artıyor, beyinlerimiz olan bitene yetişmekte zorlanıyor ve bunun sonucu şaşkınlık, rahatsızlık ve huzursuzluk oluyor.

Bu anormal bir şey değil. Değişim, yavaşlamak yerine daha da hızlanacak. “Tek değişmeyen şeyin değişim olduğu” bir dünyada gelişmek için, liderlerin eski düşünme biçimlerini yeni bir çerçeveye oturtmaları gerekiyor.

Üstel değişim üstel liderler istiyor. Fakat bu ne anlama geliyor?

Bu yazıda, üstel liderliğin dört ayağını inceleyeceğiz. Bunlar, hızla değişen bir dünyada başarılı bir biçimde yol alabilmek için liderlerin öğrenmesi gereken önemli beceriler. Sırf kurumlarına stratejik avantaj sağlamak için değil, hepimizin yaşamak istediği kapsayıcı, eşitlikçi, olumlu ve bolluk içindeki geleceği yaratmak için…

Bazı liderler bu becerilerin bazılarında zaten çok ileriler. Üstel bir lider bunların hepsini geliştirmeyi hedefler, bunların birbirini nasıl etkilediğini anlar ve uygulamada bunları parçalarından çok daha güçlü bir bütün olarak kullanır.

Fütürist

Üstel liderliğin ilk becerisi, şaşkınlığı farkındalıklı bir öngörüye dönüştürmeyi öğrenmektir. Bunun için liderlerin becerikli fütüristler haline gelmesi gerekir.

Bu, sırf bugünün değişim hızını geleceğe yansıtmak anlamına gelmez. Yeni olasılıkları cesaret ve iyimserlikle tahayyül etmek -ve bunların muhtemelen beklenenden daha hızlı gerçekleşeceğini kavramak- anlamına gelir. Liderlerin de aynı zamanda bilinebilir olanlar ve bilinmeyeni araştırmak konusunda kendilerini rahat hissetmesi gerekir.

Pek çok lider halihazırda böyle davranmaz.

Bugün liderler genellikle riskleri, bilinen değişkenleri belirleyen ve ölçen çeşitli analitik süreçler ve çerçeveler aracılığıyla yönetir. Çoğu kurumda gelecek, esas olarak sayısal tahminler ve tablolar vasıtasıyla tahmin edilerek, dünyanın bugün bildiklerimizin bir uzantısı olduğu ve niceliklendirilebilir tahminler yapmak için sayısal bir formül girmemizin yeterli olduğu bakış açısını besler.

Ancak sorun şudur ki, bu tahminler mevcut değişkenleri ve eğilimleri anlamaya dayanır. Gelecekteki olayları geçmiş olayların yeni biçimi olarak görür, değişim hızının düz bir çizgide ilerleyeceğini varsayarız. Gerçekte bu çizgi yukarı doğru kıvrımlanır ve her zaman denkleme yeni değişkenler -örneğin, beklenmedik teknolojiler- katılır.

Sonuç? Tahminler yetersiz kalır. En iyi ihtimalle şaşırır, en kötü ihtimalle yıkılırız.

Kafamızda geleceğe dair yeni anlatılar oluşturmaktan ya da hesaba kattığımız olası geleceklerin sayısını artırmaktan aciz değiliz. Ancak bunu “işimizin” bir parçası olarak yapmayı hiç öğrenmedik ya da buna hiç izin verilmedi.

Fütürist liderler, yeni olanakları görmek için, konuşulmamış varsayımlara dair açık uçlu sorular sorma alışkanlığı edinmelidir. Geleceğe dair merak duymalı ve yaratıcı stratejik tahmin pratiklerini, tersine gelecek tahminlerini, bilimkurgu tasarımını ve senaryo planlamasını geleneksel iş planlamasıyla birleştirmelidir.

Yenilikçi

Biz dizi yeni gelecek hayal etmenin yanı sıra, liderler ayrıca mucit görevi de görmeli; yaratıcı fikir üretme ve yoğun deneme yoluyla yeni fikirler keşfetmelidir. Bugünlerde müthiş ürün fikirleri tek bir tweetten veya şaşırtıcı bir müşteri etkileşiminden doğabilmekte ve 24 saatten kısa sürede işler bir prototiple test edilebilmektedir.

Yine de pek çok kurum öncelikle mevcut ürünleri piyasaya daha hızlı çıkarmaya ve aynı esnada masrafları azaltıp kâr marjını artırmaya bakmaktadır.

Bunun altında yatan strateji, değişkenliği minimize ederek kesinliğe oynamaktır. Ve eğer başarı sağlanırsa, odak, sürekli keşif yoluyla yeni fırsatlar araştırmaktan ziyade elde olanı savunmaya ve büyütmeye kayar.

Burada genellikle eksik olan, ortaya çıkan müşteri ihtiyaçlarını ve taleplerini karşılayan yeni ürün ve hizmetler tasarlamaya ve geliştirmeye yatırım yapmanın yanı sıra, sürecin diğer ucundaki müşteriye dair derin  kavrayıştır.

Liderler yenilikçilik rollerini benimsediklerinde, müşteriyi hiç akıllarından çıkarmamaları gerektiğini fark ederler. Bilgi toplamak için, gözlem ve soru sorma gibi insan merkezli süreçler kullanırlar; hipotezleri ve fikirleri hızlı ve etkin bir biçimde paylaşmak için görsel düşünme ve hikâye anlatıcılığı becerilerinden yararlanırlar; öğrendiklerini sınamak ve doğrulamak için de büyüme zihniyetini benimserler.

Titiz yenilikçiler, kesinsizlik sisinin ardında kalan fırsatları ortaya çıkarmak için bunu tekrar tekrar yapar.

Teknolog

Teknolojik yenilikler ilerlerken, liderlerin, hangi teknolojilerin kendi sektörlerini doğrudan etkileyeceğini, hangilerinin komşu sektörleri etkileyeceğini anlaması şarttır. Teknoloji giderek fiziksel ürün ve hizmetleri dijitize eder, onlara yön verir ve yerlerine geçerken, pek çok şirketin statükosu da sarsılmaktadır.

Teknolojik değişimi anlamanın en iyi yolu, onun hakkında okumak değil, basit bir robot yapmak ve kullanmak için kodlamayı öğrenmek gibi yollarla ilk elden tecrübe edinmek, alışık olduğumuz ve bize kendimizi rahat hissettiren ürün ve hizmetlerden başkalarını denemek ve yenilikçilik ve denemeler yapmak için kaynak araştırmaktır.

Ancak teknolojiyi yalnız mühendislik ya da AR-GE bakış açısından anlamak yetmez. Üstel liderler bunun yanı sıra, kurumlarını etrafına inşa ettikleri teknolojilerin ahlaki ve toplumsal sonuçları ile de baş etmek zorundadır.

Teknolojik yıkım, mevcut mevzuatın, yasaların ve toplumsal normların önüne geçmektedir. Airbnb ve Uber gibi sektör yıkıcılar ile hizmet ettikleri topluluklar arasında daha şimdiden vergi ve emek tartışmaları başlamıştır.

Fakat bu yasal mücadeleler, yakında gıda ya da ulaşım gibi büyük sektör çalışanlarının yerini otonom sistemler aldığında karşılaşacağımız ahlaki mücadelelerin yanında sönük kalır. Genetikle oynamanın giderek daha ulaşılabilir ve yaygın hale geldiği bir geleceğin olası sonuçlarını keşfetmeye başladığımız bile söylenemez.

Siyaset ve ahlak, teknolojiden bağımsız değildir ve teknoloji her ikisinden de yalıtılmış bir bölmede gerçekleşmez. Liderler, teknolojinin sunduğu büyük yeni gelir potansiyelini veya maliyetten tasarruf fırsatlarını dikkate almak ve peşinden kaçınılmaz olarak gelecek toplumsal ve ahlaksal sonuçları da kucaklamak zorundadır.

Bu, şirketlerin yönetim kurullarında yepyeni bir dizi tartışma yapılmasını ve kararlar alınmasını, bütün ürün geliştirme laboratuvarlarında yeni davranışlar ve normlar benimsenmesini ve yarının liderlerini eğitmek, ödüllendirmek (ve hatta cezalandırmak) için yeni yollar bulunmasını mecbur kılacak.

İnsancıl

Üstel liderler, dokundukları insanların ve genel olarak toplumun yaşamını iyileştirmek için fütürist, yenilikçi ve teknolog beceri ve davranışlarını kullanırlar. Ayrı bir “kurumsal toplumsal sorumluluk” faaliyetleri bütünüyle değil, entegre şirket misyonunun bir parçası olarak, iyilik yaparak başarılı olmayı hedeflerler.

İnsancıl bir yönetici olmak, işi kurarken, teknolojiyi açıkça olumlu bir etki yaratacak şekilde kullanmak anlamına gelebilir. Örneğin, B Corp’lar, titiz toplumsal ve çevresel performans, hesap verebilirlik ve şeffaflık standartlarını yerine getirmek üzere sertifikalandırılmış kâr amacı güden şirketlerdir. Bu, ayrıca olumlu bir kültür ve anlamlı bir çalışma ortamı yaratan insani politikalara ve uygulamalara yatırım yapmak anlamına da gelebilir. Çalışanlarına ve ortaklarına potansiyellerini gerçekleştirmeleri için ilham veren bir iş yeri…

Teknoloji artık dünyanın daha çok yeni bölgesini sürdürülebilir ve otonom ekonomik büyüme merkezleri haline gelecek şekilde güçlendiren, tamamen yeni iş modelleri ve büyüme fırsatları da sunabiliyor.

Google’ın yüksek irtifa balonları en kırsal ve az gelişmiş bölgeleri evrensel yüksek hızlı internete bağlıyor veya doğal afetlerden sonra insansız hava araçları tıbbi malzeme taşıyorken, teknolojinin güçlendirdiği en uç kaynağın her şeyi mümkün kılan hayal gücümüz olduğu bir dünya tasarlamaya başlayabiliriz.

Geleceğimizin Üstel Liderlere İhtiyacı Var

Fütürist, yenilikçi, teknolog ve insancıl roller birbiriyle bağlantılıdır ve aralarında bilgi ve içgörü akışı olduğu sürece güçlenirler. Bu dört ayak, giderek daha karmaşık ve dinamik bir hale gelen bir dünyada saklı değeri hayal etmeyi, yaratmayı, yakalamayı ve ölçmeyi öğrenmeye dair bütüncül bir sistemdir.

Üstel liderliğin özü budur.

Liderler, bu yeni becerileri pratik ederek yalnız değişimi tahmin etme kapasitelerini değil, mensup oldukları kurum, topluluk ve dünya için daha olumlu, verimli bir geleceğe kapı açan proaktif seçimler yapma kapasitelerini de geliştirebilirler.