Sevgili Kritik Beceriler,

Bulunduğum kurumda bir yönetici olarak, ne pahasına olursa olsun kontrolcülüğe, müdahaleciliğe (mikro yönetime) karşı direniyorum; böyle yönetilmek istemiyorum dolayısıyla ben de böyle yönetmek istemiyorum. Ancak, bu durum bazen kötüye kullanılabiliyor ve bu da bana çok iyi hissettirmiyor.

Ben yüksek öğrenim alanındayım ve bu alanda meslektaş dayanışmasına çok değer verilir. Bu da, çoğunlukla hesap verebilirliğin zararına olacak şekilde büyük ölçüde bir otonomi anlamına gelir. Eğer çalışanlarla kritik ve zorunlu bir konuşmak yapmak zorunda kalırsam, bunu ancak aşırı nezaketle yapabilirmişim gibi geliyor. Yöneticiler, çalışanlarla ilişkisinde uygun dengeyi nasıl bulabilir?

Sevgilerimle,

Dr. Nezaket

 

Sevgili Dr. Nezaket,

Sorunuza cevap verirken bunu diğer durumları da içine alacak şekilde genişletmek istiyorum. İnsanların hiçbir yerde mikro yönetim uygulamak veya mikro yönetime maruz kalmak istediklerini sanmıyorum. Mikro yönetim; havaalanı kuleleri, nükleer santraller veya acil durum odaları gibi gergin ortamlarda bile çekici gelen bir şey değildir. İnsanların evde eşleri ve çocuklarıyla da deneyimlemek istedikleri bir şey değildir. "Çöpü çıkar. Yeni çöp torbası koydun mu? Çöp kutusunun kapağını kapattın mı? Kapıyı kilitledin mi?” Bunların hepsi dırdıra benzer. Otonomiyi ve inisiyatifi kesinlikle en aza indirir. Ve belirttiğiniz gibi, meslektaş dayanışmasını ve diğer olumlu ilişki biçimlerini de en aza indirir.

Diğer yandan, özellikle yüksek riskli durumlarda veya performans sorunlarına dair sabıkanın olduğu yerlerde, yöneticiler veya liderler “mikro yönetim uygulamak istemiyorum, bu yüzden sadece performansınıza güveneceğim ve sizin için uygun olduğunda bana geri dönün.” demek istemezler.

Peki mikro yönetim uygulamadan insanları hesap verebilir kılmak için ne yapılabilir? İşte birkaç öneri.

Mükemmel performans, net beklentilerle başlar. Bireyler veya gruplarla beklentilerinizi belirlerken, yalnızca istenen sonuçların ne olduğu hakkında değil, aynı zamanda ortaya çıkan konular veya sorunlar hakkında nasıl konuşacağınıza dair de ilk baştan anlaşın. Karşılıklı olarak hesap verebilirlik sürecini, yönetimi ve mikro yönetimi nasıl tanımladığınızı konuşun.

Yani şunun gibi bir şey olabilir; “Teklifin gelecek salı öğlen saatlerinde incelemem için bana gönderileceği konusunda anlaştık. Sorunlar ya da engellerle karşılaşırsak, her birimizin ne yapması gerektiğine dair birkaç dakika konuşabilir miyiz?” Bu konuşmada, eğer gecikme ihtimali varsa ya da ek bilgilere ihtiyacı olursa diğer kişinin sizi önceden bilgilendirmesi için ne yapabileceği hakkında konuşabilirsiniz. Ayrıca, ilerlemeyi nasıl takip edeceğiniz konusunda da anlaşma yapabilirsiniz. 

Bu konuşmanın sonucunda, ikiniz de kendinizi sonuçlar ve hesap verebilirliği sağlamak için kullanacağınız süreç hakkında rahat ve net hissetmelisiniz. “Süreç hakkında iyi hissediyor musun?” ve “Hesap verebilirlik konusundaki planımız hakkında rahat mısınız?” gibi belirgin sorular sorun. Bu sorular, niyetimizin mikro yönetim değil, sonuç almak olduğunun emin olunması için size imkan verir. Bu noktayı vurgulamak için, diğer kişileri nasıl hesap verebilir kıldığınızla ilgili anlaşmalara ihtiyacınız var. Denetimin sıklığı ve şekli konusunda kendinizi ne denli rahat hissediyorsunuz? Karşınızdaki kişi ne denli rahat? Bunun dengesi, önden yapacağınız diyalogla oluşacaktır.

Hikayenize bakın. Çoğu zaman, insanlar  kendilerine, eğer biriyle yüzleşecek olurlarsa, diğer kişinin bunu mikro yönetim olarak göreceğini söylerler. Bu kötü bir seçim olabilir; yani yüzleşmek ya da yüzleşmemek gibi  sadece iki kötü seçeneğiniz olduğu bir seçim yapmanız anlamına gelebilir, ve “aşağı tükürsem sakal, yukarı tükürsem bıyık” gibi hissettirebilir. Örneğin, “İnsanlarla yüzleşirsem, “tepelerine binmişim” gibi görürler; eğer onlarla yüzleşmezsem de kötü sonuçlar çıkmasına izin vermiş olurum.”

Aslında genelde üçüncü ve daha iyi bir alternatif vardır;  hesap verebilirlik meselesinin kendisi ile yüzleşebilirsiniz VE de mikro yönetim uygulamış olmazsınız. Yani zihinsel olarak kendinizi hesap verebilirlik meselesine neden olan şeyleri bulmaya zorlarsınız. “Bu konuyla nasıl yüzleşmeliyim ki istediğim sonuçlara ulaşabileyim VE diğer kişinin ona mikro yönetim uyguladığımı düşünmesine engel olayım? Aslında, soru şu; nasıl hem performans sorunlarıyla nasıl baş edebilirim VE aynı zamanda ilişkimizi de güçlendirebilirim?"

Elbette bu tür sorular kendiniz için, diğer kişi için ve ilişki için gerçekte ne istediğinize odaklamanıza yardımcı olur. Performans ve ilişkiniz arasında kısıtlı seçimler  yapmak zorunda değilsiniz. . . ikisini de elde edebilirsiniz.

Beklenti farkını tanımlayın. Bir performans sorununu tartışmanız gerekirse, beklenti farkını tanımlayarak yararlı bir tartışma için gereken güvenli ortamı yaratabilirsiniz. Neyle ilgili anlaşmış olduğunuzu ve sonra neyi gözlemlediğinizi ve bunun beklentilerinizden ne şekilde farklı olduğunu tanımlayın. Bu ikisi arasındaki beklenti farkı, hakkında konuşacağınız konudur. İlk 30 saniyeye iyi başlayabilirseniz gerisi genellikle kolaydır. Duygular veya sonuçlarla değil gerçeklerle başladığınızdan emin olun. Gerçeğe dayalı bir  gözlemle başlayın, bir suçlamayla değil.

HESAP VEREBİLİRLİK EĞİTİMİ 

crucial-accountability-150x150

Eğitim Broşürünü  İndir

Bunu iyi yapabildiğiniz zaman, “Bunu fark ettim ve ne olduğunu öğrenmek istiyorum — sana veya konuya önyargılı değilim” diyen bir mesaj verirsiniz. Ayrıca, hesap verebilirlik konuşmalarının nasıl yapılacağı hakkında önceden bir anlaşmanız olduğunda sürprizler olmaz. Sürprizler olmadan ve çok güvenli bir ortam olduğunda, performansla ilgili konuşmalar yapmak, mikro yönetim olarak görülmez.

Bu üç nokta umarım size yardımcı olur. Ve yine umarım ki, hem siz ve hem de diğer okuyucular bunları bir üniversitede, bir üretim tesisinde ya da diğer işletmelerde veya evde nasıl uygulayabileceklerini görebilirler.

En iyi dileklerimle,

Bahar

 

BU KONU HAKKINDAKİ DİĞER İÇERİKLER

WEBİNAR: İş Yerinde Hesap Verebilirlik Sorunu ve Aşmak İçin 3 Yetkinlik

Video: Hesap Verebilir Kültür Nasıl Oluşturulur

Blog: Yöneticiler İnsanları Nasıl Hesap Verebilir Tutabilirler

Blog: Otonomi Vermek Çalışanlara Ne Sağlar

Bahar Sen, Kurucu Ortak Bahar Sen, Kurucu Ortak

İş Stratejisti, Kıdemli Danışman, Eğitmen. İş Deneyimi +25 Yıl. Şirketlerin daha iyi büyümesine odaklanarak onların en önemli bacağı olan insan, süreç, teknoloji ve yönetişim konularında eğitim,koçluk ve danışmanlık hizmeti vermektedir. Büyük kurumsal organizasyonlarda ve farklı endüstrilerde süreçlerin yeniden ele alınması ve sistem tasarlanması konusunda uluslararası deneyimi ve uzmanlığı bulunmaktadır. Tamamladığı Projeler: Üretim Sektörü: 623, Hizmet Sektörü: 255, Gıda Sektörü: 103, İnşaat Sektörü: 47