Sevgili Bahar

Bir kişiye davranışından çok kişiliği ile ilgili geri bildirimi nasıl verebilirim? Kurumsal çalışanların kişisel gelişimi için kurulmuş bir STK'da (Sivil Toplum Kuruluşu)  denetmenlik yapıyorum. 

Bu STK'nın lideri de, tıpkı diğer üyeler gibi bu kuruluşa gönüllü olarak zamanını ve enerjisini veriyor.  Hepimizin istediği şey tüm üyelerin hem kişisel olarak, hem de profesyonel olarak gelişmesi ve ilerlemesi. Buna rağmen, STK'nın başındaki kişi oldukça bireysel bir karaktere sahip ve çoğu zaman kendi bildiğini okuyor. Aslında iyi niyetli olan bu gönüllü lidere, bazı üyeleri hüsrana uğrattığını ve ayrılmalarına  neden olmak üzere olduğunu nasıl söyleyebilirim? Gönüllüleri kaybetmemek benim için önemli. Bu kişinin performansını geliştirmesine yardımcı olmam gerekiyor ancak kişiliğinden kaynaklı bir sorun hakkında ona geri bildirim vermekte zorlanıyorum. Ne yapmalıyım?

İmza,
Dertli STK Denetmeni

 

Sevgili Dertli Denetmen,

Gönüllü bir kuruluşa katkınızdan ve  çabanızdan dolayı size teşekkür ederim. 

İşe koyulmadan önce kişilik ile davranış arasında bir ayrım yapalım: kabaca söylersek kişilik kim olduğunuzdur, davranış ise ne yaptığınızdır.

Çığır açan bir psikolog olan Walter Mischel, davranışın kişiliğimize sabitlenmiş bir şey değil, değişken ve duruma göre yol alan bir şey olduğunu söyler. Farklı durumlar, farklı davranışlara yol açar. Örneğin, benim analitik bir kişiliğim olabilir yani karar vermeden önce bilgiler hakkında boylu boyunca düşünme eğiliminde olabilirim. Ancak beni sıkıştıran biri varsa veya teslim tarihinin eli kulağındaysa, çok hızlı kararlar verebilirim. Davranışım değişebilir.

Öncelikle etkin bir STK lideri için hangi davranışların gerekli olduğuna bakmanız lazım? Dolayısıyla  bu liderin şu anki liderlik rolünde başarılı olabilmesi için gerekli olan birkaç tane yüksek kaldıraçlı davranışı belirleyin. Sonra onun güçlü yönlerini düşünün. Bu kişinin bu güçlü yanlarından kaynaklı hangi davranışları işin ve bu rolün davranışsal beklentilerini karşılıyor bunları tek tek çıkartın.

Ön-ipucu: Bu temel davranışları belirlerken, bunların karakter özellikleri olmadığından, gözlemlenebilir davranışlar olduğundan emin olun. Örneğin, “toplantıda gündeme alınması gereken maddeleri ve gerekli materyalleri içeren bir gündemi her toplantıdan 48 saat önce göndermek” bir davranıştır.  “Daha düzenli ol” demek ise kişiliğe yöneliktir.

Bu davranışlara önceden kafa yorun ve onun görüşleri için de açık kapı bırakın. Samimi bir konuşma için güvenli bir ortam yarattığınızda onun da bu konu hakkındaki görüşlerini duymak sizi şaşırtabilir.

Bu STK'daki çalışmalarınız için ortak misyonunuzu öncelikle netleştirin. Uzun vadede kendiniz için, onun için, ilişkiniz için ve de grup için gerçekte ne istediğinize odaklanın. Bu sağlıklı gerekçenizi onunla açık şekilde paylaşın, böylece niyetinizin onun eksikliklerine odaklanmak değil, organizasyonun, grubun, ve onun başarısına katkıda bulunmak olduğunu anlayabilsin.

Bu konuşmayı yapmak, gruba ve organizasyona hizmet etmeyen davranışlarını göz ardı edeceğiniz anlamına gelmez. Bunun yerine, değiştirilmesi gereken davranışları anlamasına yardımcı olmak için yargılamadan gerçekleri kullanın. Örneğin, “birlikte çalışması zor birisin” ya da “düzensiz birisin” demek yerine, tanık olduğunuz davranışı paylaşın: “Son iki toplantıda önceden belirlenmiş bir gündem olmadığını fark ettim. Her iki toplantı da da alınması gereken üç tane karar alınmadı”

Birinin kendi kişilik özelliklerini biliyor olması, bu özelliklerinin diğer kişileri nasıl etkilediğinin farkında olduğunu göstermez. Bu yüzden tekrarlanan davranışlarının görünmeyen sonuçlarını görünür hale getirecek gerçekleri onunla paylaşmayı deneyin. Örneğin, “Farkında mısınız emin değilim ancak toplantıdayken siz konuştuktan sonra başka kimse konuşmadı,” ya da “siz konuştuktan sonra iki kişinin gözleri doldu” ya da “bir saatlik toplantımızda 50 dakika boyunca konuştuğunuzu ancak gündem maddelerinizin toplamdaki yedi maddeden sadece biri olduğunu fark ettim. İlk iki maddeden sonra süremiz dolduğu için diğer beş madde ele alınamadı. Üyelerimizden biri toplantıya katılmak için iki saatlik yoldan gelmişti ancak onun maddesi konuşulamadı.”

Özetle, liderlik rolünde gelişmesini sağlayacak iki ya da üç  yüksek kaldıraçlı davranış belirleyin. Ortak niyetleriniz konusunda net olun ve tartışmak için bunu bir giriş noktası olarak kullanın. Ortamı güvenli hale getirmek için sadece gözlemlerinizdeki gerçekleri paylaşın. Kişiliğine değil davranışına yönelik tanımlamalar yaparak onun performansını geliştirmesine yardımcı olun. 

İyi şanslar,

Bahar

 

YENİ BECERİLER ÖĞRENİN.

Kritik Konuşmalar Eğitiminin size nasıl yardımcı olabileceğini öğrenmek için Kritik Konuşmalar sayfasını ziyaret edin veya +90 216 681 63 81'i arayın.

crucial-conversations-150x150

Eğitim Broşürünü İndir

Bahar Sen, Kurucu Ortak Bahar Sen, Kurucu Ortak

İş Stratejisti, Kıdemli Danışman, Eğitmen. İş Deneyimi +25 Yıl. Şirketlerin daha iyi büyümesine odaklanarak onların en önemli bacağı olan insan, süreç, teknoloji ve yönetişim konularında eğitim,koçluk ve danışmanlık hizmeti vermektedir. Büyük kurumsal organizasyonlarda ve farklı endüstrilerde süreçlerin yeniden ele alınması ve sistem tasarlanması konusunda uluslararası deneyimi ve uzmanlığı bulunmaktadır. Tamamladığı Projeler: Üretim Sektörü: 623, Hizmet Sektörü: 255, Gıda Sektörü: 103, İnşaat Sektörü: 47