Sevgili Bahar, Astlarımdan biriyle bir performans değerlendirmesi yaptım. Bizim şirketteki performans değerlendirmesi prosedürümüze göre, önce o kendisini puanlıyor. Sonrasında ise ben bir puanlama yapıyorum ve bunu destekleyici birçok veri sunuyorum. Çalışanların kendilerine, yöneticisinin ona verdiğinden daha yüksek puan vermeleri çok garip değil, ancak bu defa bu çalışanın kendine verdiği puanlar çok yüksekti.

Ve işte en zorlu olan kısmı: Performans değerlendirmesinin sonunda kendisine iyileştirme hedefleri atamam gerekiyordu. Bunu yaptım, ama hepsine itiraz etti, çünkü o su üstünde yürüdüğünü düşünüyor ancak ben onun suyun altında olduğunu düşünüyorum. Şimdi 2019 yılı için elinde gerçekte üzerinde çalışmasına gerek olmadığına inandığı bazı hedefler var. Sence bu durumlarda ne yapılmalı?

İmza,

Uzlaşamayan

 

Sevgili Uzlaşamayan,

Depositphotos_132309742_m-2015Böyle anlar duygusal yükü ağır ve stresli olabiliyor, ben de bunu bir iki kere yaşadım. Bizim gibi liderlik pozisyonundaki kişiler için, insanların kendileriyle ilgili yaşadıkları yanılsamaları görmek sürpriz bir şey değil. Çünkü çoğu insan kendi katkılarına dair inanılmaz derecede şişirilmiş bir algıya sahip olabiliyor. Bir defasında oğlum küçükken onun futbol maçını izlemeye gittim ve her iki takımdaki çocukların ebeveynlerinin, hakemin diğer takıma destek verdiğine dair hararetle sövüp saydıklarını görünce çok şaşırmıştım. Hepimiz aslında sık sık diğerine göre daha iyisini yaptığımızı, daha fazlasını hak ettiğimizi ve mevcut durum hakkında daha bilgili olduğumuzu düşünürüz.

Bu şu demek, performans değerlendirmelerinde liderler de kendileri hakkında şişirilmiş bir doğruluk hissine sahip olmaktadır. Ve bu liderler, performans görüşmelerinde aynı durumdan muzdarip olan birinin karşısında masaya otururlar. Öyleyse, algısal yanılmaları olan iki kişi yollarını nasıl bir hakikate doğru birleştirebilirler

Bunun yanıtı, diyaloğa güvenmektir. Bir diyalog gerçeğe ne kadar yakınsa o kadar sağlıklı bir diyalog olma olasılığı vardır. Bir performans değerlendirmesinin duygusal olarak yüklü atmosferinde, sağlıklı bir diyaloğun gerçekleşmesine yardımcı olacak birkaç ipucum var:

 

  1. Kanıtlama yükünü siz yüklenmeyin, bu yükü paylaşın. “Haklı” olduğunuza dair astınızı ikna etmek zorundaymışsınız gibi Depositphotos_76690267_m-2015hissetmenize gerek yok. Bu sizin işiniz değil. İşiniz, sadece görüşünüzü paylaşmak. Eğer kendinizi, görüşünüzün “haklı” olduğuna dair ekip üyenizi ikna etmeye çalışırken bulursanız, diyalogdan çıkmış ve monoloğa geçmişsiniz demektir. Kendi vardığınız sonuçlardan bir adım dışarı çıkıp, onların gerçeklerle ilgili sadece bir bakış açısı olduğunu kabul etmeniz gerekir. Birkaç kez derin nefes alın ve kendinize farklı bir bakış açısına seçin. “Doğru” sonuca varma sorumluluğunu karşınızdakiyle paylaşın. Tatmin edici miktarda veriyi anlamlandırmak için onun yardımını istediğinizi bilmesini sağlayın. Kendi hikayelerinizle birbirinizi ikna etmeye çalıştığınızı değil, birlikte bir ortak anlam havuzunu doldurduğunuzu hissetmelisiniz. Burada ortak anlam havuzu olarak kastettiğim şey; konuşmada herkesin paylaştığı, anladığı ve kabul ettiği gerçekler, deneyimler, fikirler ve duygulardır.
  2. Nasıl karar vereceğinize karar verin. Beklentilerin ihlal edilmesinin önüne geçmek için, esas tercihiniz puanlama ve hedefler Depositphotos_178592162_m-2015konusunda fikir birliğine varmak olsa da, yönetici olarak değerlendirme sonunda nihai kararı vermenin, sizin göreviniz olduğu konusunda net olun. Bunu fazla ön plana çıkarıp, dallandırıp budaklandırarak söylemeyin. Karşınızdaki çalışanınıza ortak bir görüşe varmak için gereken zamanı ve enerjiyi harcamak istediğinizi ve eğer bunu makul bir süre içinde yapamayacağınız açıkça ortaya çıkarsa, ancak o zaman bağımsız bir karar vereceğinizi belirtin. 
  3.  İçerik ve modeli ayrıştırın. Çoğunlukla, yönetici karşısındakinde tekrarlayan bir davranış modeli görür ve çalışanın da bunu görerek sorumluluk  Depositphotos_10975220_s-2015almasına yardımcı olmaya çabalarken iletişim kopar. Ancak çalışan bu davranışları genellikle kabullenmez. Bunun yerine, bir veriden diğerine, birbiri ardına açıklamalar yapar. Örneğin çalışanınıza “Birçok defa müşteriler onlara karşı kaba ve sabırsız olduğuna dair seni şikayet ettiler” diyorsunuz. Bu, sizin göstermeye çalıştığınız ve aslında sürekli tekrar eden bir model. Çalışanınız ise buna karşın “Bana bir örnek verebilir misiniz?” diyor. Şimdi, işte burası kaygan bir zemindir. Bu noktada, ona net örnekler VERMELİSİNİZ. Mesela;  “Geçen Cuma bir müşteri senin ürünü masasının üzerine bırakıp, bir kelime bile etmeden oradan uzaklaştığını söyledi.” O da buna karşılık olarak, “Bunu hatırlıyorum ve olan bu değildi. Evet, hiçbir şey demedim, ama gülümsedim ve de acil beklemede olan bir telefon görüşmesini yapmak için arkamı döndüm.” der.

Bu, kritik bir yüzleşmenin ince bir noktasıdır çünkü zekice bir şey olur. Eğer bunu yakalayamazsanız, bu performans değerlendirmesini tatmin olmamış ve anlaşmazlık içinde kalmış hissederek sonlandırırsınız. Ekip üyenizin ne yaptığını anlayabilirseniz, bu sonuçtan kaçınabilirsiniz. Bu neydi? Konuyu, sürekli tekrarlayan bir davranış modeli konuşmasından içerikle ilgili bir konuşmaya çevirdi. Artık, tekrarlayan bir davranış modeli olarak ne olduğunu değil, geçen Cuma neler olduğunu konuşuyorsunuz.

İşte doğru konuşmaya geri dönmek için yapmanız gerekenler: “Evet, o anda durumu doğru idare ettiğini düşündüğünü anlayabiliyorum. Fakat burada yardımcı olmanı istediğim şey, ortaya çıkan tekrarlayan davranış modeli. Üç farklı örneği seninle paylaşabilirim ve her birinde hafifletici durumlar olabilir, ancak bu bahsettiğim davranış modeli, diğer ekip üyelerinden daha çok, seninle ilgili olarak hep tekrar ediyor. Tartışmamızı ve çözmemizi istediğim şey de tam olarak bu."

Ne olduğunu gördünüz mü? İlk olarak, ortak anlam havuzunu ele alarak sorumluluğu paylaşmaya çalıştım. İkinci olarak, konuşmayı içerikten tekrar modele taşıdım. Ve son olarak, modelin her bir öğesi için açıklamalar yapmaya devam ederse, modelin onun için neden diğer ekip üyelerinden farklı olduğunu ele alması gerektiğine dair beklentilerimi belirledim. Bu basit bir Crucial Conversations yöntemidir ve önemli bir liderlik yetkinliğidir.

Crucial Conversations

CRUCIAL CONVERSATIONS® YETKİNLİK EĞİTİMİ  NEDİR

Broşürü İndir

Şimdi, bunların hepsini yapsanız bile, yine de aynı fikirde olmadığınıza dair anlaşabilirsiniz. Böyle bir durumda, iki numaralı öneriye arkanızı yaslamak zorunda kalacaksınız. Şunun gibi bir şeyle bitirebilirsiniz: “Görünüşe göre olan biteni farklı görüyoruz. Sabrın için teşekkür ediyorum ve umarım senin görüşünü de içtenlikle anlamak istediğimi fark ediyorsundur. Yine de, olup bitenle ilgili nasıl ilerleyeceğimiz konusunda en iyi kararımı vermem gerekiyor. Bu kararda yanılıyorsam kusura bakma, ancak bulunduğum pozisyona saygı göstermeni ve bunu karşılamak için çaba göstermeni rica ediyorum. Müşterilerle olan bu kabalık modelinin hala ele alman gereken bir konu olduğuna inanıyorum. Bunun olması için, şunları yapmanı rica ediyorum. . .”

Bana sorduğunuz soru, bir lider olarak koçluk rolünüzü ne kadar ciddiye aldığınızı gösteriyor. Bunun için gösterdiğiniz çabayı takdir ediyorum. Kendi yanılgılarınızın üstesinden gelmede ve benzer şekilde etkilenen arkadaşlarınıza da olumlu yönde tesir etmede başarılar dilerim. 

Sevgiler,

Bahar

Bahar Sen, Kurucu Ortak Bahar Sen, Kurucu Ortak

İş Stratejisti, Kıdemli Danışman, Eğitmen. İş Deneyimi +25 Yıl. Şirketlerin daha iyi büyümesine odaklanarak onların en önemli bacağı olan insan, süreç, teknoloji ve yönetişim konularında eğitim,koçluk ve danışmanlık hizmeti vermektedir. Büyük kurumsal organizasyonlarda ve farklı endüstrilerde süreçlerin yeniden ele alınması ve sistem tasarlanması konusunda uluslararası deneyimi ve uzmanlığı bulunmaktadır. Tamamladığı Projeler: Üretim Sektörü: 623, Hizmet Sektörü: 255, Gıda Sektörü: 103, İnşaat Sektörü: 47