Merhaba ben; Bahar Şen,
Merhaba ben; Aykan Raşitoğlu.
Böyle Gitmez Podcast serimizin 11. yayınına hoş geldiniz. Bizi dinlediğiniz için teşekkür ederiz.
Misyon
Aykan>Bu Podcast serimizde çalışanların, yöneticilerin, tedarikçilerin, şirketlerin yani işverenlerin kabul edilemez davranışları ve yaklaşımları sonucu, kurumsal hayatta oluşan depresyonu ele alıyor ve artık böyle gitmez diyoruz. Sadece böyle gitmez demiyoruz aynı zamanda her hafta çözüm yollarını sizlere aktarıyoruz.
Geçtiğimiz Haftanın Özeti
Aykan>Geçtiğimiz haftaki Podcastimizde; kaytaran iş arkadaşlarını konuştuk. O yayın Itunes’da, Spotify’da, Soundcloud’da yerini aldı. Her zaman olduğu gibi yayının ardından gelen tüm yorumlar için teşekkür ederiz.
Aykan>Bahar bu hafta ne hakkında konuşacağız?
Bu Haftanın Konusu
Bahar>Bu hafta iş yerlerindeki ‘’sessizlik kültürü’’hakkında konuşacağız. Hatta kritik anlarda bu sessizlik kültürünün ölümcül maliyetleri hakkında.
Aykan>Sen aslında son derece pozitif bir insansın, bazı insanlar pozitif olmak için gayret göstermek zorundadır ama senin doğan her zaman pozitif, dolayısıyla ölümcül kavramını kullanman aslında beni şaşırttı. Sanki biraz negatif geliyor kulağa…
Bahar>Haklısın, ancak her geçen gün, yönetimdeki kritik anlar ve bu anlarda insanların açık konuşamaması ile ilgili araştırmaları inceledikçe, bu durumun ne kadar hayati sonuçlara mal olduğunu ve maliyetini görünce ürperiyorum, dolayısıyla konuya dikkat çekmek için özellikle ölümcül kavramını kullandım. Belki bu anlardaki sessizlik insan canına mal olmuyor ancak, şirketlere ve insan hayatına olan etkisi orantısız şekilde yüksek ki insan canına mal olanları da var.
Aykan>Peki bu kritik anlarda açık konuşamama konusu yöneticilere mi? özel yoksa çalışanlara mı? özel, içerik açısından programın başında belki bunu da belirtmek iyi olur. Yani bugünkü konu kime hitap ediyor?
Bahar>Aslında bugünkü konu hem yönetici hem çalışanları ilgilendiriyor bununla birlikte yüksek performans kültürü oluşturmak istiyorsak, yöneticilerin bugün daha bir dikkatli dinlemesini önereceğim, çünkü onların etki alanı daha yüksek.
Aykan>Evet aslında daha önceki bölümlerin bir tanesinde; tek bir yöneticinin olumlu ya da olumsuz anlamdaki etki alanını konuşmuştuk. O yayında bir yöneticiye örneğin; 10 kişi raporluyorsa ve bu kişinin yetkinlik eksikliği varsa bu durumun 10 değil 50 kişinin hayatına negatif etkisi olduğundan bahsetmiştik. Çünkü her bir çalışanın en az 4-5 yakını var, eşi, çocukları, anne babası, yakın arkadaşları, dolayısıyla iş yerindeki negatif durumlar sadece çalışanın kendisini değil tüm yakınlarınıda etkiliyor, Hep konuşuyoruz ya insanların duyguları bulaşıcı ne yaşıyor ve yaşatıyorsanız hızlıca diğerlerine bulaşıyor.
Aykan>Bahar sana sözü vermeden önce dinleyicilerimize şunu da ayrıca hatırlatmak istiyorum, konu iş yerleri olduğunda, özellikle kurumsal hayat olduğunda, biliyorsunuz ki bu şirketlerde ne oradan gidebilen ne de kalabilen yönetici çalışan farketmeksizin mutsuz bir grup var. Bu kişiler zaten şikayetçi ve mutsuz, dolayısıyla bu kitlenin üzerinden, onların duygularını manipüle ederek prim elde etmeye çalışan son derece popülist danışmanlar da var ve bunlar insanları etkileyen manşetler ile hassas noktalara dokunarak abuk sabuk içerikler üretiyorlar. Bakıyorsunuz, kendilerine danışman koç hatta dünyada karşılığı olmayan saçma sapan iş ünvanları takıyorlar. Bu ünvanlarla otorite gibi yöneticilik konusunda, çalışanlar konusunda ya da yönetim teknikleri konusunda bir bilime, bir veriye dayanmadan sabah akşam karnından konuşuyorlar.
Aykan>Biz kendimizi bu tarz içeriklerden ayırmak için problemler hakkındaki durum tespitlerini gözlem yerine verilere ve araştırmalara dayandırarak yapıyoruz, bununla kalmayarak mutlaka dünyada uygulanmış ve başarılı olmuş çözüm yolları hakkında bilgiler sunuyoruz.
Aykan>İnsan konusu ciddi bir iş! Bizim de buradaki asıl amacımız yönetici ve çalışan eleştirisi ile prim yapmak değil. Ben bugüne kadar yöneticisinden memnun çalışana ve çalışanından memnun yöneticiye çok az rastladım. Dolayısıyla bu alanlarda insanları manipüle etmek isterseniz bu çok kolay, bizim buradaki amacımız tüm topluma etkisi olan, hepimizin zaman zaman canını yakan ve iş yerlerinde açık konuşulmayan konulara böyle gitmez diyerek bu sorunlara parmak basmak, bu konuların açıkça konuşulabildiği bir platform oluşturmak, sorunların görünmeyen etkilerinden bahsetmek ve çözüm yollarını sunmak diyerek sözü sana veriyorum.
Bahar>Sen dolmuşsun baya, haklı eleştirin ve açıklaman için teşekkürler, evet ben bugün size yönetimdeki kritik anlardan ve sessizlik kültüründen bahsederken önemli araştırma sonuçlarından bahsedeceğim ve bu konudaki somut verileri paylaşacağım.
Aykan>Veriyi severiz…
Bahar>Biliyorsun aslında ikimizin de yıllardır ilgimizi çeken şey; bir yöneticinin iletişim ve davranış tarzının, ondan sonra gelişen pek çok şey üzerinde, derin ve orantısız bir etki yarattığı o kritik anları anlamak ve incelemekti. İkinci olarak ilgilendiğimiz şeyde, bu gibi anlar yaşandığında, bir yöneticinin o anlardaki tepkileri nasıl olur da insanlarda en olumlu şekilde etki bırakır konusunu incelemek ve bunun için ne yapmaları gerektiğini tanımlamaktı.
Bahar>Bu konularda araştırmalar yaparken zaten 30 yıldır bu alanda lider olan iş ortağımız VitalSmarts ile tanıştık. Amerika’da eğitim ve danışmanlık alanında yıllardır ilk 20 de bulunmalarının tesadüf olmadığını gördük çünkü sosyolojik anlamda çok güçlü araştırma verilerine sahipler.
Bahar>VitalSmarts’ın hikayesi şöyle; yıllar önce kurucuları yolculuklarının en başında "iyi" ve "harika" yöneticilere dair bir araştırma başlatıyorlar. Üst düzey liderlerden 25 mükemmel yönetici ve 25 "iyi ama mükemmel olmayan" tarzında yönetici belirlemelerini istiyorlar. Bu kişilerin belirlenmesi sonrasında, tanımlanan bu 50 yöneticiyi izleyip, kimin hangi listede olduğunu tahmin etmeye çalışıyorlar.
Bahar>Araştırmanın başındaki kişi benim de yakın dostum Joseph Grenny, o çalışmadan bahsederken; bu araştırmanın bizim yönetimdeki gerçek kritik anları tanımladığımızın bir doğrulaması olacağını umuyorduk diyor.
Bahar>Çalışmaya 6 ay ayırmışlardı, ancak bu kritik anları belirlemek sadece birkaç saat içinde kendini belli etti. Bir yöneticinin etkinliğinde en büyük farkı yaratan anların, zor bir konuyu bir veya daha fazla kişiyle konuşmak zorunda kaldıkları durumlar olduğunu fark ettiler.
Bahar>Bunlar sıradan konular değildi.
Aykan>Buradaki kritik ‘’an’’ iletişim anı mı?
Bahar>Genel olarak tek başına ''iletişim'' kritik bir an değildi. Şu 3 özelliğe sahip bir konu hakkındaki iletişim kritik bir an:
1) Kişilerin arasında farklı görüşler var.
2) İnsanların konu hakkındaki bahisleri yüksek.
3) Buna bağlı olarak da güçlü duygular yaşanıyor.
Aykan>Yani bir konu hakkında iddialar ve görüşler farklı, duygular güçlüyse bu anları ‘’kritik anlar’’ olarak mı ele alıyoruz?
Bahar>Evet
Bahar>Araştırmada; “iyi” denilebilecek ve “mükemmel” olarak adlandırılabilecek yöneticiler arasında tespit edilen farklar oldukça dikkat çekiciydi. "iyi" yöneticiler, kritik anlarda gerçek sorunları konuşmayı erteliyor ya da geçiştiriyordu veya adeta üzerini şekerle kaplayarak sunuyorlardı, yani çok dolaylı şekilde konuşuyorlardı.
Bahar>Olaylar gergin bir hal aldığında ise nadiren seslerini çıkarıyorlardı. Eğer konuşmaları mecburi hale gelirse de bu durumda ilişkilere zarar verecek şekilde konuşuyorlardı.
Bahar>“Mükemmel” olanlar ise tamamen farklı eğilimlere sahipti. Orataya çıkan kritik anlarda konuyu hemen konuşuyor ve lafı hiç dolandırmıyorlardı. Bunu yaparken inanılmaz derecede birleştirici, sakin ve saygılıydılar.
Bahar>Sonunda görüldü ki bu kritik anlar, bir kişide liderlik dehasının %100 öngörülebildiği durumlardı. Bu ana çalışma, bugün hala devam eden ve olağan üstü verimli bir araştırma dizisi olan kritik konuşmalar çalışmaları yolculuğunun da bir başlangıcı oldu.
Bahar>VitalSmarts bu çalışmalarda kritik konuşmalar konusunda usta olmanın sadece bireysel liderlik etkinliğinin öngörülmesi ile ilgili bir konu olmadığını, aynı zamanda kurumsal performansı etkileyen en güçlü faktörlerinden birisi olduğunu da fark etti.
Aykan>Aslında görüyorum ki bir araştırma sonucunda kritik anlar ile ilgili çok net bir tanımlama ortaya çıkmış. Kendileri bile bunu beklemiyor olabilir.
Bahar>Onu bilemiyorum, ancak bu kritik anlarda konuşmamanın maliyeti çok yüksek. Şimdi sizinle bu anlara dair ilave araştırma sonuçlarını paylaşacağım.
Bahar>Birinci Araştırma Sonucu:Görmezden gelmenin maliyeti.
Bahar>Araştırmaya göre, bir şirketin iş gücünün % 95'i, iş arkadaşları ve yöneticileri ile endişeleri ve hayal kırıklıkları hakkında yüzleşmekten çekiniyor. Yani açık konuşamıyor.
Bahar>Sonuç olarak, bu sorunları aşırı derecede kafaya takma, şikayet etme, sinirlenme, fazladan veya gereksiz işler yapma ve diğer kişiden tamamen kaçınma da dahil olmak üzere kaynakları gereksiz tüketen görmezden gelme ve kaçınma taktiklerine başvuruyorlar.
Aykan>Bir şeyden fiziken ve zihinsel olarak kaçınmaya çalışmakta ciddi bir enerji israfı aslında.
Bahar>Elbette ve bunun sonucuna baktığımızda görüyoruz ki anlaşmazlıkları ve kaygıları konuşmayarak görmezden gelmeye çalışmanın, kaçınmanın sonuçları çok pahalıya mal oluyor. Bu araştırmaya göre, görmezden gelinen her konu hakkında parasal karşılığı 1500 $ ve mesai karşılığı sekiz saate denk gelen bir süre boşa harcanıyor.
Aykan>Bunu 1000 kişilik bir şirkete oranlarsan sanıyorum ‘’milyon dolar’’ bir maliyet çıkar ortaya.
Bahar>Evet sadece bu da değil, görmezden gelmenin ve kaçınmanın aşırıya kaçtığı durumlarda, bu kurumdaki alt departmanlar da çok ağır bir darbe alabiliyor. Spesifik olmak gerekirse, çalışanların % 8’inin, anlaşmazlıklarla başa çıkamamalarının, kurumlarına 10000 $’a mal olduğunu tahmin ediliyor ve her 20 kişiden biri, üzeri kapatılan ve çözülmeyen bir anlaşmazlıktan sonra, o sorunu 6 aydan fazla kafalarına takarak vakitlerini boşa harcadıklarını düşünüyor.
Aykan>Bir insanın bir konuyu kafasına takması onu 6 ay zihninde taşıması muazzam bir enerji kaybı. Ama buna şaşırmıyorum, hatırlarsan yurt dışında gittiğimiz bir eğitimde, insanlara kafanıza taktığınız ve her gün düşündüğünüz bir konu var mı dediklerinde neredeyse her insan var dedi ve bırak bir iki ay zihninde taşımayı bir ömür boyu kafasına takan ve her gün en az bunun hakkında bir süre düşünen insanlar olduğunu görmüştük. O yüzden 6 ay hiç bir şey öyle değil mi?
Bahar>Evet bir konuyu ölene kadar zihninde taşıyan ve konuşmayanlar var !!!
Bahar>İkinci Araştırma:Mali Konuların Konuşulması.
Bahar>Ekonomik sıkıntılar yaşayan ve finansal yapılarında yeniden yapılandırmaya giden 400 şirketteki 2000 yönetici üzerinde de VitalSmarts tarafından başka bir çalışma daha yapıldı. Bir kurumun finansal yapılandırmaları ne kadar hızlı ve verimli bir şekilde gerçekleştirdiğinin, liderlerin kritik konular hakkındaki konuşmayı ne kadar iyi yaptığına bağlı olduğunu keşfedildi. Bu konu hakkında ayrıca bir makale yayınlayacağız ve Podcast üreteceğiz.
Bahar>Örneğin, yöneticiler mali "tabular" hakkında konuşamadıklarında, ekonomik krize tepki hızı 5 kat yavaşlıyor ve tepkinin kalitesi ki bu şirketin karlılığı ile ölçülür 10 kat kötüleşiyor. Oysa mali krizlere akıllıca ve hızlı bir şekilde yanıt veren şirketlerdeki yöneticiler, ekonomik düzenlemeler hakkında ustalıkla ve tutarlı bir şekilde konuşuyorlar.
Aykan>Evet mali konuların konuşulma ve ele alınma şekli şirketlerdeki moral motivasyonu da oldukça düşürüyor. Bu konu zaten her zaman hassas ancak bu sene Türkiye’nin içerisinde bulunduğu ekonomik durumdan ötürü daha da hassas, bu sene özellikle maaş zamlarının olduğu dönemde firma ve yöneticilerden ciddi şekilde destek talebi aldık. Mesela zam yapamayan firmalar oldu, yatırımlara ara verenler oldu, eleman çıkarmak zorunda kalan firmalar oldu, tedarikçileri ile aralarındaki sözleşmeleri revize etmek zorunda olan firmalar oldu, bu noktalarda şirketler için finansal çeviklik önemli bir hal aldı. Çeviklik havalı bir kavram olsada kurumsal şirketler için halen uzak bir kavram. Çünkü kurumsal hayatta çarklar ağır işler, çalışanlar sabit bir gelir ister, düzeni sever, her şeyin öngörülebilir olmasını ister, şirketler mümkün olduğu kadar işleyişini koruma eğilimlidir. Değişimlere verilen tepki hızı yavaştır. Örnek vermek gerekirse; dinamik bir teknoloji girişiminde bir yazılımı kullanmaktan vazgeçmek bir MouseWun sağ clickine basma durumundayken bir kurumsal firmada tasarruf için bir üründen vazgeçmek bir süreçtir. Dolayısıyla finansal kaynaklı durumların ve yeniden yapılandırmaların ele alınma şekli, konuşulma şekli çok kritiktir. İnsanlar açıklık, netlik, şeffaflık ve adalet bekler. Bu konular oldu bittiye geldiğinde, kaçamak yanıtlar verildiğinde, önü arkası konuşulmadan bir anda sonuçları insanlara aktardığınızda o şirket sadece finansal zorluklardan dolayı değil günlük işleyiş açısından kaliteden ve hızdan uzaklaşıyor. Çünkü insanlar çarkları yavaşlatıyor. Ben buna riskin iletişimi diyorum, özetinde firma bir risk ile karşı karşıya bunu yönetmesi gerekiyor ve bunun iletişimini yapması gerekiyor. Finansal olarak tedarikçiye, müşteriye, pazara karşı bir hazırlık yaparken içeride çalışanlar ile diyalog kurmakta zorlanıyorlar.
Bahar>Üçüncü Araştırma:Sessizlik.
Bahar>Yöneticilerin ve idarecilerin en sık şikayet ettiği durum, çalışanlarının ya da departmanların birbirinden bağımsız silolar gibi iş yapmaları.
Bahar>Bu araştırma gösterdi ki, eğer bölümler arası iş birliği gerektiren bir iş varsa, bu işler beklenenden %80 daha fazla maliyetli olarak gerçekleşiyor! Genelde proje çıktıları umulandan daha düşük oluyor ve tahmini bütçeyi de önemli ölçüde aşıyor. Bunun nedenini merak ettik.
Bahar>Dünya çapında yüzlerce kurumun üzerinde çalıştığı 2200 proje ve programı incelendiğinde şunu keşfettik ki, hangi projenin başarısızlıkla sonuçlanacağını, %90 isabetle, aylar hatta yıllar öncesinden tahmin etmeniz mümkün.
Aykan>Bu çok önemli bir bilgi! Başarının ya da başarısızlığın ön göstergesi ne?
Bahar>İnsanların, bir çalışma boyunca kaçınılmaz bir şekilde ortaya çıkacak olan kaygıları ustalıkla dile getirmesi veya getirememesi.
Aykan>İnsanların kaygıları olduğunda, itirazları olduğunda, bunu açık şekilde konuşamayınca iş yorgan kavgasına dönüyor. Hatta sen neye itiraz ediyorsun diye sorduğunda o anda sana bir şey söylüyor ancak asıl itirazı halen o değil. İçinde bir yerlerde saklı. Özellikle değişim yönetimi projelerinde bununla o kadar karşılaşıyoruz ki, bir huzursuzluğu var, hatta bu vücut diline yansıyor, ya konuş kardeşim söyle derdini diyorsun, tabii uygun bir iş diliyle J ben değil arkadaşlar öyle düşünüyor diye ortaya bir şey atıyor ama aslında kendi kaygısı bambaşka.
Bahar>Kendim için değil arkadaşlar için kaygılanıyorum!
Aykan>Aynen öyle, o kadar çok yaşadığımız bir durum ki, o sırada toplantı odasında konuşmuyor sonra ilk arada Bahar Hanım ya da Aykan Bey 5 dakika konuşabilir miyiz? diyor çıkıyorsun size kaygısını aktarıyor, hem de belki daha yeni tanıştığı bir danışmana aktarıyor ama yıllardır birlikte çalıştığı insanların arasında bunu konuşamıyor. Düşünsenize sessizlik öyle bir kültür olmuş ki, her gün birlikte çalıştığı arkadaşlarının yanında konuşmaktansa belki o gün tanıştığı danışmana kaygısını aktarmayı daha güvenli buluyor. Demek ki bu şirketlerde konuşmak için güvenli bir ortam yaratılmıyor, ya da daha önce konuşanlar bunun mantıklı olmadığını gördü, ya da şirkette sorun yok ama kişiler kaygılı ve bunu anlayıp ortamı insanların ürkmeyeceği hale getirecek yöneticiler yok.
Bahar>Kesinlikle, bu sessizlik kültürü nasıl açık konuşma kültürüne dönüşür bunu ayrıca konuşacağız zaten.
Bahar>Dördüncü Araştırma:İş Yeri Güvenliği.
Bahar>Bir başka çalışmada güvenlik hassasiyeti olan kurumlarda 1600’den fazla çalışan üzerinde çalışmalar yapıldı ve “bu aslında beklenen bir kazaydı” ifadesinin çoğunlukla doğru olduğu görüldü. Çoğu iş yeri yaralanmalarının ardındaki kötü sır, birilerinin önceden tehlikenin farkında olup, bunu dile getirmeyi istememesi veya dile getirememesiydi.
Bahar>Araştırma şunu gösterdi ki; liderler, insanların gözlemledikleri tehditler/tehlikeler hakkında rahatça konuşabildiği bir kültür oluştururlarsa, kurumun güvenlik sicilini önemli ölçüde iyileştirebilirler. Birlikte çalıştığımız bir şirket, iş kazalarında %55 bir iyileşme kaydetti ve kültürel revizyonlardan sonraki yıl içerisinde bir tek kaza bile oluşmadı. Yani insan hayatı da diyaloğa bağlı.
Bahar>İşte tam bu noktada diyoruz ki sessizlik öldürür, diyalog insan hayatı kurtarabilir.
Aykan>Bahar sadece şu noktaya kadar anlattıklarından sessizlik kültürünün etkisi hakkında 3 tane konuyu not aldım ve bunlar hakkında ayrıca başlı başına yayın yapmamız gerekecek;
-
Finansal çeviklik için açık konuşma kültürü.
-
Departmanlar arası İşbirliğinde açık konuşma kültürü.
-
İş yeri güvenliğinde açık konuşma kültürü.
Evet bunlar için de ayrıca yayın yapalım ama son araştırmadan da bahsedelim, bununla ilgili daha önce daha kapsamlı bir yayın yaptık ama kritik anlardan bir tanesi olduğu için, ‘’Kagider Üyesi ve Kadın Hakları Savunucusu’’ olduğum için kısaca bundan da bahsetmek istiyorum.
Bahar>Beşinci Araştırma:Cinsiyet Ayrımcılığı.
Bahar>Cinsiyet eşitsizliği zannedildiği gibi azalmıyor aksine artış gösteriyor, VitalSmarts iletişimin iş yerindeki eşitsizlik üzerindeki etkisini merak etti ve yaptığı araştırma, önyargılar ile kadınların iletişim şekli arasında doğrudan bir bağlantı olduğunu ortaya koydu. Özellikle, erkek meslektaşları kadar iddialı veya güçlü olduklarında, kadınların algılanan yeterliklerinin % 35 oranında, algılanan değerlerinin ise 15088 $ azaldığını görüldü. Hep söylüyorum söylemeye de devam edeceğim. Duygusal eşitsizlik gerçek ve adil olmayan bir durum. Bu durum kabul edilemez ve kültürel, yasal, kurumsal ve sosyal düzeyde ele alınması gereken bir durum olmakla birlikte, bireylerin de yapabileceği şeyler var. Bireyler bu durumun negatif etkilerini azaltmak için kontrolü ele alabilirler. Burada iş hem kadınlara hem erkeklere düşüyor. Araştırma sonucuna göre konuşmaya başlamadan önce dikkat, itina ve sağduyu içeren kısa bir ön açıklama ifadesi kullanmak, toplumsal tepki ve duygu eşitsizliği etkilerini %27 oranında azaltıyor.
Bahar>Biraz uzun oldu anca bu beş araştırma, sanırım kritik anlarda açık konuşmamanın ve sessizlik kültürünün maliyetlerini açıkça ortaya koyuyor.
Aykan>Özetleyecek olursam; iş ortağımız VitalSmarts’ın geçtiğimiz 30 yılda yaptığı pek çok araştırma şunu açıkça ve defalarca doğruladı;
Aykan>Yüksek performanslı çalışanlar, en iyi fikirleri masaya koyma konusunda oldukça becerikli. Bu çalışanlar diyalog kurma konusunda uzman. Kritik anlarda, kendilerini ifade edip, görüşlerini diğerlerine duyuruyorlar ve aynı şekilde davranmaları için diğer insanları da teşvik ediyorlar.Kendileri ve diğer herkes için, görüşleri ne kadar risk içerse, ya da rağbet görmesede, ortamı güvenli hale getiriyor ve açıkça konuşabiliyorlar. Sonuç olarak, en doğru ve eksiksiz bilgiyi ortaya çıkarıp, en iyi seçimleri yapıp, o seçimler doğrultusunda birlik ve inançla hareket ediyorlar. İşte bu farklı beceri grubu, onları diğer çalışma arkadaşlarından ayırarak, kurumsal iş sonuçlarında büyük gelişmelere liderlik etmelerine yol açmakta!
Aykan>Umarım bu bilgiler sessizlik kültürü hakkında biraz olsun farkındalık kazandırmıştır.
Kapanış
Aykan>Bugünkü Podcastimizin sonuna geldik. Önümüzdeki haftalarda ‘’sessizlik kültürü sonrası açık konuşma kültürü’’ üzerine çeşitli yayınlar yapacağız. Bu haftalık ve şimdilik bu kadar.
Bu yayını Itunes üzerinden, Spotify üzerinden, Soundcloud üzerinden takip edebilirsiniz.
Bize ulaşabileceğiniz kanallar;
Whatsapp numaramız,
0533 608 79 79
E-mail adresimiz artik@böylegitmezz.com
Facebook ve Twitter üzerinden #Boylegitmezz
Elbette,
Bahar Şen
Aykan Raşitoğlu
LinkedIn hesaplarından ulaşabilirsiniz.
