JOSH BERSIN tarafından yazılan bu makale Bahar Şen tarafından yerelleştirilmiştir.
''Liderlik Gelişim Programları'' piyasası muazzam büyüklükte: Şirketler liderlik gelişim alanlarında 14$ milyar dolardan fazla para harcıyorlar, konu hakkında 70.000’den fazla da kitap ve video bulunuyor. Şirketlere en önemli personel sorunlarının ne olduğunu sorduğumuzda, “Altyapıdan Yeni Liderler Yetiştirmek” konusu her zaman en tepelerde yer alıyor. (Geçen yılki rakamlara göre, şirketlerin yalnızca %14’ünün güçlü bir ''sırada bekleyen lider adayı“kadrosu var, üçte ikisi yeni bir liderlik modeline ihtiyaç duyuyor, %64’ü ise buna ek olarak, en üst sıradaki zorluklarının “gelecek nesil” liderleri yetiştirmek olduğunu düşünüyor.)
Liderlik ve liderlik becerileri neden bu denli kasıp kavuran bir sorun? Basitçe, dört bir yandaki şirketler artık yeni bir lider tipine ihtiyaç duyuyor. Şirket yapılanması daha yatay ve dinamik hale geldikçe, ister mavi yaka ister beyaz yaka olsun tüm çalışanlar, bir süpervizör, yönetici ya da proje lideri olarak, bir şekilde liderlik pozisyonuna geliyorlar. Böylece liderler giderek gençleşiyor ve sayıları artıyor.
Şirketlerin bugün kurduğu liderlik modellerine baktığımda, bir ağ içinde liderliğe, diğer insanlara tesir etme yoluyla sonuç almaya, kapsayıcı takımlar kurmaya ve sürekli kesintilerin ve değişimlerin olduğu bir ortamda müşterilere yakın durmaya odaklandığını görüyorum. Bunlar, genel olarak “konumsal liderlik” adını verdiğim geçmişteki liderlik modellerinden bir hayli farklı. (Bu eski modelde, zekanız, ünvanınız ve işteki pozisyonunuz ölçüsünde liderlik yaparsınız.) Bugün iyi liderler, itibarları, insanları güçlendirme becerileri, deneyleme arzuları, insanları ve takımlarını geliştirme üzerine odaklanarak değişim yaratıyorlar.
Bu, bize bazı bakımlardan sanki farklı ve yeni bir şeymiş gibi gelse de, bazı bakımlardan da aslında hiç de öyle değildir. İyi liderler, her zaman bu konuda iyi olmuştur; sadece geleneksel modelde bu özellikler geri planda kalmıştır.
Geleneksel (Eski) Liderlik Gelişim Modeli
Liderlik stratejilerinin çoğu Ram Charan’ın meşhur kitabı “The Leadership Pipeline”dan gelmektedir. Kitapta, beş lider türü tanımlanır ve zaman içinde liderleri geliştiren, ağır, istikrarlı, yukarı doğru eğimli bir modelin ayrıntıları verilir:
Bir İşi Yönetmek (Kar, Zararı)
Bu hiyerarşinin her aşamasında hikâye devam eder, yeni şeyler öğrenirsiniz. Örneğin: bireyselden süpervizöre doğru giderken insanları nasıl yöneteceğinizi ve onlara nasıl koçluk yapacağınızı öğrenirsiniz. Yöneticilerin yöneticisi olduğunuzda bütçe yapmayı ve liderleri nasıl seçeceğinizi öğrenirsiniz. Bir iş veya fonksiyon yöneticisi olarak bütçe yapmayı, değer oluşturmayı ve kârı artırmayı öğrenmeniz gerekir. Bir girişim yöneticisi olarak, çok işlevli bir girişimi nasıl işleteceğinizi öğrenmeniz gerekir.
Bu geleneksel modelde, merdivenin basamaklarını tırmanmanın on yıllar süreceğini varsayıyor, kimin neye hazır olduğunu göstermek için de 9 kutucuklu bir tablo kullanıyoruz. Ben kişisel olarak bu yaklaşımlara hiçbir zaman pek sıcak bakmasam da, 9 kutucuk halen yaygın olarak kullanılıyor, çünkü her zaman ayrı şeyler olarak kabul gören “performans”la “liderlik potansiyeli”ni birbirinden ayırmamıza yardımcı oluyor.
9 kutucuklu tablonun en şüpheli yanı, genelde zayıf varsayımlara dayandırılmasıdır. Bu varsayımlardan ilki buardaki “potansiyel”in “terfi etme becerisi” olarak tanımlanmasıdır ki, bu da genellikle idari bir role işaret eder. Bu hiçbir zaman sahip olduğumuz ''daha fazla satma, daha iyi mühendislik yapma, daha fazla gelişme potansiyeli gibi farklı “potansiyel” türlerini tam olarak yansıtmaz. Fakat bu yaklaşım ''Şu andaki Performans” tan “Gelişme Potansiyeli”ni ayırmamızı sağlamıştır.
Ben her zaman, insanların işe katkıda bulunabileceği farklı yolları saptayabildiğimiz sürece, herkesin sınırsız potansiyeli olduğuna inanmışımdır. Bu 9 kutucuk, potansiyeli “şirkette iki seviyede gelişme becerisiyle'' limitler ki, bu da elbette zaten kendisi limitli bir fikirdir.
Bütün bunlar, birbirinden ayrı şeyler olan “profesyonel kariyerlere” ve “idari kariyerlere” sahip olduğumuz fikrinden doğmuştur. Bu modelde “yöneticiler” bir masanın arkasında oturur ve “yönetir,” çalışanlar ve personel ise “işi yapar.”
Dolayısıyla, iki farklı yolu izleyen kariyer modelleri inşa etmişiz. Bu modelde, idari rollerin yükselme ve kazanç potansiyelleri daha yüksektir. Geleneksel modelde liderlik gelişimi, adım adım ilerleyen, tasarlanmış bir süreçtir. Çoğu yönetici yıllar süren ve zaman içinde süpervizör olma becerilerini öğretmekten başlayarak, iş, strateji, operasyon ve finans öğretmeye doğru dönüşen “liderlik gelişim programları”na katılmıştır.
Bu günümüzde elbette saçma bir fikir; pek çok mühendis, üretim uzmanı, operasyon görevlisi ve satışçı hem çok para kazanıyor, hem de şirkete önemli bir miktar katma değer sağlıyorlar. Bu kişilerden bazıları asla “yönetim”le uğraşmak istemeyebilir ve istememeleri de bizim açımızdan hayırlı olabilir. Fakat liderlik gelişimi bu yolu benimsediğinden, eğitim ve gelişim böyle bir sürece dayandırılmıştır. Peki milyar dolarlık bir şirketi yöneten 28 yaşındaki CEO’yu ne yapacağız? Böyle insanlar var ve genellikle gayet de iyi iş çıkarıyorlar – tabii işi yaparken öğrenmeleri için destek verirsek.
Geleneksel liderlik modelinin öldüğünü söylemiyorum, ancak şirketler birkaç yılda bir iş modellerini yeniden tanımlarken, yeni ve çevik örgütlenme modelleri yaratırken, çözümleri veri ve müşteri deneyimini esas alarak tasarlarken, bu “uzun vadeli” liderlik gelişimi yaklaşımı, çağa ayak uyduramadığını söylüyorum.
Dünya Artık Daha Farklı: Çok Daha Farklı
Bugün dünya muazzam derecede farklı. Pek çok şirkette hâlâ hiyerarşi bulunmakla beraber (bunlar da hızla sadeleşiyor; HPE idari kademelerini 62’den 15’lere indirdi), hiyerarşi artık işin nasıl yapıldığını belirlemiyor. İnsanlar fonksiyonlar arası takımlarda, projelerde çalışıyor ve özellikle de teknik uzman ya da müşteri uzmanı iseler yarattıkları büyük miktardaki etki, bulundukları kademeden bağımsız olabiliyor.
“Liderlerin bireylerden daha değerli olduğu” düşüncesi geride kaldı. Artık pek çok şirket, süper yıldız olan yazılım mühendislerine yüz binlerce (hatta milyonlarca) dolar öderken, yöneticileri onlardan çok daha az kazanabiliyor. Esasında bugün kariyerinin bir noktasında herkesin lider olduğunu söyleyebiliriz; sadece kimilerimizin, yaptığımız işin bir parçası olarak “profesyonel yöneticilik” sorumlulukları da var.
Ayrıca “insanları liderliğe hazırlama” modelinin de eski bir fikir olduğunu da anlamalıyız. Örneğin İK liderliği gibi bir yöneticilik, bir “meslek”ten ziyade bir “zanaat.” Bir başka deyişle, bu işi yaptıkça, koçluk ve çıraklık yoluyla, hatalarınızdan ders alarak öğreniyorsunuz. İçimizde takım yönetmiş olanlar, yanlış bir kişiyi işe aldığı, birine etkili biçimde davranmadığı ya da düşündüğü gibi gitmeyen hedefler ve yönler belirlediği bazı zamanları hatırlar. Zaman içinde, “doğru liderlik yaklaşımı”nın duruma, kültüre ve kuruma göre değişeceğinin farkında olarak, bu işi daha iyi yapmayı öğreniriz.
“Gelişim programları” ve “iyi tanımlanmış deneyimler listesi” aracılığıyla altyapıdan bir liderlik havuzu yaratma fikri artık yeterli değil: Mentörlük, koçluk, dahili ve harici gerçek durumlara maruz bırakma gibi yollarla çalışanlara yardım etmeliyiz. Esasında, çalışan gelişimiyle ilgili en önemli araştırmalardan birinde “maruz bırakma”nın gelişimde en önemli etkenlerden biri olduğu bulunmuştur. Bir kişiye ya da duruma maruz kalmadan ona hazır olmanız mümkün değildir!
Koçluğa gelince DDI , E-Y araştırmasına göre, mentörlük (veya koçluk) elimizdeki en değerli araçlardan biridir. Bu araştırmada, resmen mentörlük yapılan kurumlarda, personel devir hızının %20 daha düşük, liderlik kalitesinin %46 daha yüksek olduğu ve pozisyonların %23 daha hızlı dolduğu bulunmuştur. Yani insanlara gelişim yolları sunmaktan ziyade, onlara , lider koçluğu hizmeti ve gelişim koçları sunmaya ihtiyacımız bulunuyor!
Bugün liderlik gelişiminde olup bitenler, askeriyede olanlara çok benziyor: “İnsanları denize atıp” sonra da “yüzmeyi öğretmemiz” gerekiyor. Bence bugün en etkin şirketler, insanları hazır olmadan liderliğe terfi ettiriyor ve işi işin içindeyken öğrenecekleri, inovasyon yapacakları ve işlerini zamanla benimseyecekleri araçları ve desteği sunuyor. “Birisinin hazır olmasını beklemek” kurumun geride kalmasına yol açıyor. (Ve insanlar sabırsızlanmaya başlıyor.)
Örneğin akademilerde İK uzmanları’nın “liderlik gelişim alanlarında gereksinim duydukça öğrenebilmeleri” için, İK’nın tüm yeni alanlarını kapsayan gelişim programları tasarlanıyor. Elbette başarılı bir İK lideri olmak için İK süreçlerini, liderliği ve danışmanlık becerilerini bilmeniz gerekir, ancak bu becerileri geliştirmek için 15 yıl harcayacağınıza, bunları şimdi, vakit erkenken bir programdan öğrenmenizi tercih ederiz. Ardından “zanaat”inizi deneyim, yeni görevler ve farklı şirketlerde çeşitli rollerle geliştirebilirsiniz.
Sırada Ne Var? Yeni Bir Yaklaşım: Liderlik Gelişiminin Dört E’si
Peki bu değişimle nasıl baş edeceğiz? Yepyeni bir yaklaşım gerekiyor. Evet, şirketler hâlâ liderleri takip etmek ve şirketteki her önemli rol için lider yetiştirmek zorunda. Ancak insanları yukarıdaki modeldeki gibi bir “liderlik gelişimi makinesi”nden geçirmek yerine bunu daha çevik bir biçimde yapmalıyız.
“Liderlik yapmayı öğrenmenin” herkes için uzun bir serüven olduğunu ve bu yolculuğu stratejik ve misyona uygun bir biçimde kolaylaştırmak istediğimizi unutmayın. Bence önünde sonunda her şey dört ana maddede toplanıyor. Ben bunlara dört E diyorum.
İlk E-eğitimdir (Education) ve burası çoğu hizmet sağlayıcısının, akademik kurumun ve kitapların odaklandığı yerdir. İş dünyasındaki herkes iş konusunda, hedef belirleme, insanları geliştirme süreci konusunda ve şirketin ürün, hizmet ve operasyonel dinamikleri konusunda eğitime ihtiyaç duyar. Bütün bunlara zaman içinde ihtiyaç duyulur, ancak lider olmanın, yalnızca insanları yönetmek anlamına gelmediğini, aynı zamanda işin başarıyla tamamlanmasını gerektirdiğini de unutmayın. Demek ki yapılacak ilk şey, liderlerin “işi başarıyla nasıl tamamlayacaklarını” ve “insanlara nasıl liderlik edeceklerini” öğrenmesini sağlamak.
Serüvenin ikinci kısmı deneyimdir (Experience). Liderlik ancak yaptıkça öğrenilir. Colin Powell’ın bir zamanlar dediği gibi, birinin iyi lider olduğunu, onu takip edenlerin olmasından anlarsınız. Kimilerimiz “lider doğar” ancak çoğumuz bunu zamanla öğrenir. Bir proje, program, takım ya da operasyonel çözüme liderlik ederken, bir dahaki sefere onu daha iyi yapmayı öğrenirsiniz.
Serüvenin üçüncü aşaması, maruz kalmadır (Exposure). Liderlikle ilgili en iyi dersler, başkalarını gözlemlemekten, onlarla konuşmaktan ve geri bildirim almaktan edinilir. Kariyerimin ilk zamanlarında, neredeyse iki yıl, IBM’in batı bölgelerinden sorumlu üst düzey yöneticisinin asistanlığını yaptım. Bu süre içinde onu, düzinelerce zor durumun içinde gördüm; sık sık da onun isteği üzerine toplantılar yönettim veya projeler yaptım. Bu, kendime güvenimi geliştirmemi sağlayan en önemli deneyimlerden biriydi.
Serüvenin dördüncü aşaması ise değerlendirmedir (Evaluation). Önceleri liderlere çok özel konularda yardımcı olmak için 360 geri bildirim anketleri yapardık (pek çok şirket hâlâ yapıyor). Hepimizin kör noktalarımızı bulabilmek için bir koça, bir geri bildirim aracına ve genellikle psikolojik veya başka tür bir değerlendirmeye ihtiyacımız var. Akademisyenlerin sık sık dediği gibi, hepimizin başından geçen “uzmanlık laneti” denen birşey vardır: Bir şeyde iyi olduğumuzu düşündüğümüz an, öğrenmekle uğraşmayı bırakırız. Liderlik söz konusu olduğunda, bu korkunç bir sorundur; dolayısıyla hepimizin sürekli koçluğa, geri bildirime, değerlendirmeye ve gelişmemiz için aklı başında tavsiyelere ihtiyacı var.
Bugünün çevik ve sürekli değişen şirketlerinde bunu nasıl yaparız? Başarmak için yepyeni ''araçlar ve uygulamalar'' setine ihtiyacımız var. Geleneksel hizmet sağlayıcıları (Korn Ferry, DDI, BTS, Vitalsmarts, LinkedIn) ve akademisyenler (tüm büyük üniversiteler) ilk kategori için çözümlerle dolu. Ancak “eğitim”i bitirip, ötesine geçtiğiniz an, öyle ya da böyle tek başınızasınız. Liderlik gelişiminin bu denli zor ama heyecan verici olmasının sebebi de zaten bu.
Sırada Ne Var? Yeni Çözümler Geliyor...
Peki şirketler nasıl daha hızlı lider yetiştirebilir? Bu konuda bir dizi yeni çözüm var. İşte birkaçı:
1.BetterUp: Yapay Zekâ ve Pozitif Psikolojiyi Koçluğa Uygulamak (Koçluğun Uber’i)
Bahsetmek istediğim ilk şirket, koçluk piyasasında devrim yapan BetterUp. BetterUp, pozitif koçluğun gelişim açısından en değerli araçlardan biri olduğu fikriyle yola çıkmış ve bireylerin koçluk ihtiyaçlarını kendi kendilerine değerlendirmelerini, sonra da eğitimli koçlar ağının içinden uygun koçları bulup seçmelerini sağlayan ve telefon ya da internet üzerinden yapılacak bir koçluk oturumuna destek olan yapay zekâ tabanlı bir çözüm tasarlamış.
BetterUp’tan önce koçluk sektörü fazla bölünmüş bir küçük ölçekli girişimler sektörüydü (tıpkı SpringHealth’in aynı şekilde ele aldığı psikologlar ve danışmanlar piyasası gibi). BetterUp ile artık her şirket bu ağa dahil olabilir ve tüm liderler (her kademeden) kendilerinin ve şirketlerinin ihtiyaçları doğrultusunda uzman koçlarla ilişki kurabilir.
BetterUp’ın en iyi tarafı şu ki bu sırf ilginç bir fikirden ibaret değil . Şirket, derinlemesine araştırmalar geliştirmiş ve hızla büyüyen harika bir iş kurmuş. BetterUp yakın zamanda 103$ milyonluk girişim fonu aldı ve şu anda değeri 700$ milyonun üzerinde (diğer liderlik gelişimi şirketlerinin neredeyse hepsinden çok daha büyük).
Bu yüksek değer neden? BetterUp çözümü, gelişimin “Deneyim” ve “Değerlendirme” sorunlarına en yenilikçi çözümlerden biri. Ayrıca kullanımı kolay, etkinliği yüksek ve araştırmalarla kanıtlanmış. Şirket, AirBnb, Mars, Workday, Logitech, Warner Brothers, Capital One gibi müşterilere sahip.
BetterUp çiçeği burnunda liderlerle uzman koçları birbirine bağlamakla kalmıyor, uygulama artık öğrenmenizi ve kendinizi geliştirmenizi sağlamak için mikro-öğrenme, uyararak hatırlatma ve değerlendirme araçları da sunuyor. BetterUp’a yaklaşık iki yıl danışmanlık yaptım ve şirketteki bilgi seviyesinden ve kaliteye odaklılıktan çok etkilendim. Bugün BetterUp’ın 300’den fazla çalışanı ve ağında 1.000’den fazla koçu var.
Bunun dışında Bravely, Lumen, Leaderjam, Coach.me ve Everwise gibi, bana heyecan veren benzer ağ tabanlı liderlik koçluğu çözümleri de var ancak hiçbiri BetterUp ile boy ölçüşemiyor.
2.Maruz Kalarak Öğrenme: STRIVR, Mursion, VantagePoint ve Diğerleri
Çığır açan yeni liderlik çözümlerinde ikinci kategori, hızla büyüyen sanal gerçeklik tabanlı çözümler kategorisi (yani maruz kalarak öğrenme).
Yukarıdaki modele bakarsak, liderlik dünyasında insanlara, yüz yüze koçluk, geri bildirim, düşünme zamanı ve hata yapma fırsatı sunmamız gerekir. Peki gerçekten hata yapmalarını beklemek yerine, onlara zor durumları simüle edecekleri bir imkan tanıyamaz mıyız? (Pilotların yaptığı da tam olarak bu!)
İşte artık bunu yapacak harika sanal gerçeklik araçları var. Piyasanın lideri STRIVR laboratuvarları, birkaç yıldır insani beceri eğitimleri (iş görüşmeleri, zor durumlarla başa çıkma, çatışmaları yönetme gibi) sunuyor ve bu deneyim kusursuzlaştırmış vaziyette. Ben de oturup STRIVR simülasyonlarını denedim ve zor durumlarda karşımdakiyle yüzleşmekten nasıl kaçtığım konusunda bana inanılmaz bir bakış açısı kazandırdı (bu benim yıllardır üzerinde çalıştığım bir sorundu).
Bir diğer öncü olan Mursion sanal avatarlar aracılığıyla, koçlar tarafından izlenip yönetilen gerçek durumlar sunuyor. Gerçek koçların kullanıldığı, fakat ölçek ve anlam açısından avatarlardan yararlanılan sanal bir koçluk sistemi bu (örneğin: çeşitliliği olan bir takımı yönetmeyi öğrenmek istiyorsanız, siyahi bir çalışan, bir konu hakkında sizinle yüzleşebiliyor). Mursion’ı da bizzat denedim ve bir hayli terledim (ve öğrendim)!
“İş akışında” öğrenme çözümleri sunmakta öncü üçüncü şirket: Vantage Point. Bu şirket çeşitlilik, yönetim, takım çalışması, taciz ve sınıfta öğretilmesi güç başka beceriler gibi çeşitli konular için sanal gerçeklik programları tasarlayan bir şirket.
3.Glint, CultureAmp, BetterWorks, Reflektiv, Humu, Kazoo, ADP ve Diğerlerinden Yeni Eylem Platformları
Liderlik gelişimi çözümlerinde üçüncü kategori, Glint, BetterWorks, CultureAmp (Zugata) gibi sağlayıcıların sunduğu yeni nesil performans yönetimi araçları. Bu şirketler, gerçek zamanlı 9 kutucuklu tablolar ve başka potansiyel modeller kurmanın yanı sıra, performans yönetiminin ötesine geçip, performans gelişimine odaklı gerçek çözümler sunan çevik hedef belirleme ve performans yönetimi araçları tasarlıyor.
Ben bunlara “eylem platformları” diyorum çünkü “eyleme geçmenizi” sağlamak üzere tasarlanıyorlar.
Bu yeni nesil performans yönetimi araçları performans değerlendirme biçimlerinin çok ötesine geçiyor. Çalışanların ve yöneticilerin hedef belirlemesine, ilerlemeleri ve sonuçları paylaşmasına, performansı ve potansiyeli değerlendirmesine yardımcı olmakla kalmıyor, artık çalışanların yöneticileri değerlendirmesine ve onlara doğrudan geri bildirim vermesine olanak tanıyan dahili anket ve yapay zekâ tabanlı değerlendirme araçları da içeriyor.
CultureAmp tarafından yeni satın alınan bir teknoloji şirketi olan Zugata, çalışma arkadaşlarınızdan güçlü ve zayıf yanlarınıza dair veri toplayarak (ADP’nin Compass’ı da aynı şeyi yapıyor) size gerçek zamanlı, koçluk temelinde olumlu gelişim ipuçları veriyor (360’ın yaptığı gibi). Bu araçlar “performans ve geri bildirim” sistemleri olmaktan, bir lider olarak kendinizi nasıl geliştirebileceğinize dair doğrudan geri bildirim sunan “eylem platformları” olmaya geçiş sürecindeler. Glint, çalışan anketlerinden gerçek zamanlı veri toplayıp yöneticilere mikro-öğrenme linkleri de içeren kendi koçluk kumanda panellerini sunuyor. BetterWorks ve diğerleri de aynı konu üzerinde çalışıyor.
Bu platformlar kendi başlarına liderlik gelişimi programları değil, fakat pek çok bakımdan daha iyiler. Öğrenmenin “deneyim” kısmına odaklanarak, yöneticilere (ve takım arkadaşlarına), çalışanlardan, çalışma arkadaşlarından ve her gün beraber çalıştıkları diğer kişilerden toplanan veriler doğrultusunda, iş akışı sırasında doğrudan geri bildirim veriyorlar.
4.Özyönetimli Öğrenme ve Koçluk Araçları Dünyası
Artık etrafımız, çeşitli özyönetimli öğrenme fırsatları sunan araçlarla, platformlarla ve içerik sağlayıcılarıyla sarılmış durumda. Bunların arasında LinkedIn Learning, Udemy, Skillsoft, Novoed, Harvard Publishing ve Hone gibi yeni sağlayıcılar da var. Hone, bir teknoloji girişimcisi tarafından kurulmuş olduğu ve yüksek becerilere sahip bir liderlik gelişimi uzmanları ağını çevrimiçi, canlı öğrenme deneyimi içinde bir araya getirdiği için özellikle ilginç bir şirket. Becerilerinizi değerlendirip, bilgisayarınızdan gerçek zamanlı Hone derslerine kaydolabiliyor, iş akışı içinde dünyaca ünlü eğitmenlere ve koçlara erişim kazanabiliyorsunuz.
Özetle: Liderlik Programınızın Patronu Sizsiniz
Artık bir sürü yeni seçenek var. Veri temelli araçlar güçlü ve zayıf yanlarınızı ölçebilir, koçlarla aranızda bağlantı kurabilir ve sizi ufak ufak dürtüp ipuçları verebilir. Zor durumları gerçekmiş gibi simüle edip pratik yapabilirsiniz. Biz yöneticiler ve liderler ise, iş akışı içinde geri bildirim alabiliriz.
Liderlik gelişimine geleneksel yaklaşım ortadan kaybolmuş olmasa da, yaklaşımınızı gözden geçirme zamanı. Yöneticilerinizle, pekiştirmek istediğiniz liderlik değerlerini konuşun ve bunları performans, gelişim ve terfi konuşmalarının içine serpiştirin.
“Liderlik gelişimi iflas etti” konusu yıllarca konuşulacak bir konu olabilir. Fakat şu anda yapılacak en önemli şey, “geçmişi bırakmak” ve adım adım ilerlenilen aralıklı çözümlerden mümkün olduğunca vazgeçip işte, akışta ve gerçek hayatta beceri geliştirmek.
Son bir noktaya değinmeme izin verin. Üst düzey yöneticileriniz, liderleri geliştirmenin ve onlara koçluk yapmanın işlerinin hayati bir parçası olduğunu kabul etmediği sürece, bu fikirlerin, araçların, platformların hiçbiri, işe yaramaz. CEO’nuzun ve diğer liderlerinizin bu sorunu ciddiye almasını, liderlik koçluğuna ve örnek olmaya zaman ayırmasını sağlayın ve insanların “iş sırasında hatalarından ders almasına,” bir rolden diğerine geçmesine ve 21. yüzyılda liderlik yapmayı mümkün olduğunca hızlı öğrenmesine olanak tanıyın.
Şirketlerin dijital çağa güçlü bir liderlik havuzu hazırlamakla ilgili endişeleri dikkate alınırsa, şimdi yaklaşımı yeniden düşünmek ve şirket içindeki herkes için “akış içinde” liderlik gelişimine odaklanmak için iyi bir zaman.
İlgilenebileceğiniz diğer bloglar: