Bilimkurgu yazarı William Gibson’ın meşhur bir sözü var: “Gelecek geldi bile; sadece dengeli bir biçimde dağıtılmış değil.” Biz liderler, hem gelmiş hem de gelmek üzere olan geleceğe ait öğeleri nasıl kucaklarız? Yanıt şu: Daha çok fütürist gibi düşünerek.

Değişimin ve karmaşıklığın giderek arttığı dönemlerde cesur yeni gelecekleri kesinlik içinde tahayyül etmek zor olabilir. Geleceği düşünürken ilk başvurduğumuz stratejiler genellikle bildiğimiz öğelerle başlar; örneğin, geçmişteki sonuçlar gelecek performansa yansıtılır, halihazırdaki rakipler incelenir ya da kısa vadeli sonuçlara yönelik çalışmalara odaklanılır.

Burada eksik olan, bilinmeyeni anlamaya ve ondan faydalanmaya yönelik sistematik yaklaşımlardır. Liderler işte bu nedenle fütüristlerin becerilerini, alışkanlıklarını ve davranışlarını benimsemek zorundadır.

Fütüristlerin geleceği görmek gibi gizli bir gücü yoktur. Ellerinde sihirli bir 8 numaralı bilardo topu ya da bir sepet dolusu özel şans kurabiyesi de bulunmaz. Fütüristler kendilerini statükoyu sorgulayacak şekilde terbiye ederler. Kurum dışındaki eğilimleri, komşu sektörleri ve belirleyici kuvvetleri düzenli olarak tararlar. Çeşitli bakış açılarını dikkate alırlar. Ve henüz onları destekleyecek veriler ortada yokken geleceğe dair cesur hikâyeler anlatırlar.

 

Bir Fütürist Gibi Düşünmenin Kıymeti

Geleceği, bildiklerimizin çizgisel bir uzantısı olarak düşünmek üzere eğitilmiş durumdayız; değişimi genellikle, halihazırda etrafımızda ne varsa onun yüzde 10 oranında iyiye (ya da kötüye) gitmesi olarak algılıyoruz.

Geleceği anladığımızı düşünüyoruz. Geleceğe ait bakışımız iş planlarının, finansal modellerin ve strateji tartışmalarının içine o kadar işlemiş ki, liderler genellikle bunların altında yatan varsayımları telaffuz etme zahmetine etmiyor. Ettikleri zaman da gelecek planlarının belirsiz değişkenlere dayandığını ya da ellerindeki seçeneklerin tek olmadığını fark edebiliyorlar.

Gelecek, geniş bir olasılıklar yelpazesinde saklı ve bunlar şaşırtıcı derecede hızlı bir biçimde gerçeğe dönüşebiliyor.

Teknolojik, çevresel ve siyasal değişikliklerin işinizi sekteye uğratması çok muhtemel. Tahmin edilenden çok daha çabuk yaklaşan, farklı, hatta tahayyül edilemez bir geleceğe kendinizi nasıl hazırlarsınız?

İşte burada, fütüristlerin yaygın olarak kullandığı yöntemler planlarınızı güçlendirmenize yardımcı olabilir. Edinilmiş stratejik öngörü yöntemleri, mümkün olduğunu sezgisel olarak düşündüğümüz geleceği sistematik olarak tarar, analiz eder, sorgular ve yansıtır.

 

Bir Fütürist Gibi Önünüzü Görmek

İlk adım, işinizi şekillendiren en önemli ve belirsiz makro güçleri belirlemektir. Bunlar genellikle beş temel kategoriye ayrılır: Toplumsal, teknolojik, ekonomik, çevresel ve siyasal.

Her bir kategorinin altında, çok farklı geleceklere yol verebilecek bir dizi itici güç ve dışsal değişken vardır.

Örneğin, bir sigorta şirketi, insan ömrünün uzamasına ilişkin değişkenleri (toplumsal), kronik sağlık sorunlarının tedavisini kökten etkileyen teknolojileri (teknoloji), geleneksel çalışan güdümlü iş düzeninden daha bağımsız kısa süreli işlere doğru değişim hızını (ekonomik), doğal afetlerin sıklığını ve etkisini (çevresel) ve devletin mevzuat ve olası yeni yasalara ilişkin duruşunu (siyasal) takip edebilir.

Bu yüksek etkili değişkenler belirlenip önceliklendirildikten sonra, fütüristler, bu değişkenlerin zaman içinde hangi biçimlerde şekillenebileceğini anlamak için çeşitli girdiler toplarlar. Ne kadar ileri giderlerse olasılık yelpazesi o kadar genişler.

Fütüristler buna olasılık konisi adını verir ve tahminlerini dikkatlice dört alana ayırırlar.

  • Olası gelecekler hangileri? Bu tüm olaylar sonucunda olacak gelişmelerdir.
  • Tercih edilen gelecekler hangileri? Bu olmasını istediğimizdir.
  • Makul gelecekler hangileri? Bu, büyük olasılıkla olacak olandır.
  • Akla yatan gelecekler hangileri? Bu, inansakta, mümkün görünmeyendir.

SH_ConeOfPossibilities_Futurism_Final

Bu gelecekler ortak bir belirli değişkenler kümesinden doğmakla beraber, elde edilen sonuçlar bir hayli farklıdır.

Bu, liderler için aydınlatıcı bir stratejik alıştırma olabilir: Kurumunuz istenen geleceği aşırı vurguluyor ve olası diğer gelecekleri ihmal ediyor olabilir mi? Eğer öyleyse, belki de yatırım riskleri yeterince dengelenmiyordur. Kurumunuz makul geleceğe bel mi bağlıyor? Alternatif stratejik seçenekleri keşfetmek için, yeni teknolojileri, komşu sektörleri ve yeni kurulan şirketleri araştırarak ufkunuzu genişletebilirsiniz.

Singularity University’nin Gelecek Araştırmaları ve Öngörü Başkanı Paul Saffo, bizi tekrar tekrar “en iyi hamburgerin kutsal ineklerden olduğu” konusunda uyarıyor. Kurumunuzu daha gelecek odaklı hale getirmenin hızlı yollarından biri, takımınızdakilerden kendi iş ağlarına dalmalarını ve belirlediğiniz ana değişkenlere ilişkin kanıtlar arayıp bunları analog ya da dijital bir duvara asmalarını istemek.

Tercih Edilen Gelecekler Nasıl Yaratılır

Tercih edilen geleceğinizin ne olduğunu belirledikten sonra, o geleceği yaratmaya yönelik temel faaliyetleri ve kilometre taşlarını belirlemeye başlayabilirsiniz.

Geriye dönük tahmin, tercih edilen bir geleceği hayal etme ve oradan bugüne doğru dönerek her adımda neler olması gerektiğini tekrar tekrar irdeleme eylemidir.

Geriye dönük tahmin, mevcut durumun sınırlarına mahkûm değildir; arzu edilen bir gelecekteki duruma odaklıdır. Bu, insanların geleceğe dair kendi zengin hikâyelerini yazmalarını ve “Ürün/hizmetimiz bunu nasıl yapabilir?” tartışmasının doğal olarak başlamasını sağlar.

Cesur, yeni olasılıklar hayal etmek için bugün var olandan 10 kat daha iyi, daha ucuz ve daha etkili sonuçlar canlandırın gözünüzde. Mesela duygusal robotlar aracılığıyla hepimizin kişiselleşmiş yapay zekâlı sağlık hizmetlerine erişimimiz olsa nasıl olurdu? Veya ulaşım hizmetlerinin büyük kısmı otonom araçlarla sağlansaydı?

Şimdi bu hayallerden geriye doğru adım atarak bunları gerçeğe çevirmek için neler yapılması gerektiğini keşfedin.

İleriye dönük tahminler gibi, geriye dönük tahminler de farklı girdilerin peşine düşerek iyileştirilebilir. Örneğin, şirket genelindeki bir toplantıda birkaç saati “gelecekten manşetler” tasarlamaya ayırın. Sadece birkaç saatlik işbirliği bile yeni düşünceler uyandırarak taze fikirleri kıvılcımlandırabilir. Bu gibi alıştırmalar disiplinlerarası katılımı da teşvik ederek kolektif sorumluluk duygusu yaratabilir.

Yaratıcı olmaktan, hatta PowerPoint slaytlarını bir kenara koymaktan korkmayın. Lowe’s İnovasyon Laboratuvarı’nın müdürü Kyle Nel, yeni gelecekleri tahayyül etmek için anlatı güdümlü inovasyondan yararlanıyor. İşin başında, Nel, ufak ufak, kademeli değişikliklerin çok ötesine uzanan olası alternatifleri gösterecek ve şirketin yöneticilerinin Lowe’s’in olası geleceğini somut olarak tahayyül etmesini sağlayacak çizgi romanlar tasarlamak için, bilimkurgu yazarlarıyla illüstratörleri bir araya getirmiş.

Belirsizlikle Barışmak

Bir fütüristin becerilerini pratik etmenin en zor yanlarından biri, geleceği öngörmemizin mümkün olmadığı gerçeğiyle barışmaktır. Pek çok üst düzey yönetici için bu bir hayli rahatsızlık vericidir. Bütün veriler ve bilgiler elimizde değilken nasıl gelecekle ilgili büyük bahisler oynayabiliriz ki?

Çoğumuz belirsizlik ve kesinsizlikten rahatsız oluruz. Cesaretle önümüze bakmak, şüphe, korku ve kaygı gibi, kontrol altında tutmayı tercih ettiğimiz duygular yaratır. Kendimizi sürekli yeni şeyler öğrenmeye, yeni deneyimlerle ve insanlarla karşılaşmaya zorlayarak bilinmeyene ilişkin rahatsızlığımızla baş etmeyi, hatta bundan keyif almayı öğrenebiliriz.

Hepimiz daha iyi fütüristler olabiliriz. Böylece yeni olasılıklara dair umut inşa etmekle kalmaz, süreç içinde daha esnek, uyarlanabilir ve dayanıklı kurumlar yaratabiliriz.

LISA KAY SOLOMON LISA KAY SOLOMON

Lisa Kay Solomon is a well-known thought leader in design innovation with a focus on helping leaders learn how to be more creative, flexible and resilient in the face of constant change. Lisa is the Chair of Transformational Practices and Leadership at Singularity University a global community of smart, passionate, action-oriented leaders who want to use exponential technologies to positively...