JOSHBERSIN · 11 NİSAN 2020 · GÜNCELLEME 19 NİSAN 2020
Pandeminin en şaşkınlık verici yanlarından biri, toplumumuzun ne kadar “kırılgan” olduğunu göstermesi oldu. Küçücük bir virüs hayatlarımızı, ekonomiyi ve toplumu altüst etmeyi başardı. Kendi sağlığımızla ilgili endişe duymamız yetmedi, finansal sistemlerimiz tehlikeye girdi ve eyalet hükümeti ile federal hükümeti, oy verme biçimlerini ve virüsün yoksullara bindirdiği eşitsiz yükü tartışır olduk.
Sıfırlanacak meselelerden biri olan “resilience,” yani değişime ayak uydurma ve yeniden ayağa kalkma becerisinin de kurumlar için belki de en önemli şeylerden biri olduğunu anladık.
Ne acayip. Daha birkaç ay önce bu konunun adını bile anmıyorduk. Evet, iklim değişikliği ve olası bir ekonomik durgunluk yüzünden endişeliydik, ancak kimse şirketini, kurumunu ya da toplumları “esnek ama dayanıklı” olacak şekilde baştan tasarlamıyordu. Şimdi bunu yapıyoruz.
Dört hafta boyunca durmadan Zoom toplantıları yapıp dünyanın dört bir tarafından İK ve şirket liderleriyle konuştum. Şirketlerinin nasıl “tepki verdiğine” ve ne çeşit kriz yönetimi önlemleri aldığına dair hikâyeler dinledim. Hepsi de ilham verici ve eğiticiydi.
Fakat benim en çok dikkatimi çeken, kurumlarımızı değişime hızlı adapte olacak ancak diğer yandan darbelere karşı esnek ve dayanıklı olacak şekilde “tasarlamamız” gerektiğiydi. Dolayısıyla, önümüzdeki haftalarda, İK alanında önemli araştırmalara yol açacak bu konuyu tartışmaya biraz zaman ayıracağım. Bu esnada toplumu nasıl daha “esnek ve dayanıklı” hale getirebileceğimizi de öğreneceğiz.
İşte düşünmemiz gereken birkaç şey.
Birincisi, Siyah Kuğu olayları yaygınlaştı ve bundan sonra sıklıkları artabilir.
Siyah Kuğu olaylarının hayatta bir veya iki kez yaşanacak şeyler olduğunu sanıyorduk. Geriye dönüp bakınca pek de öyle değil.
Ben 1987’deki borsa çöküşünü, 1989’daki Loma Prieta depremini (kendi mahallemde), 1991 Oakland Hills yangınını (tahliye edildim), 2000’deki internet şirketleri krizini (işten çıkarıldım), 11 Eylül’ü, Irak savaşını, Katrina’yı, 2008 mali krizini, Brexit’i ve daha pek çoklarını yaşadım. Şirketlere özel krizleri de düşünürseniz bunlar zannettiğimizden çok daha sık olan şeyler.
İş dünyasında bunların epey sık olduğunu ve gelecekte daha da sık olabileceklerini söylemek istiyorum. (Siber olaylar, küresel iklim olayları ve siyasi istikrarsızlık hep kapıda).
Boeing’in 737’yle ilgili sorunu fark etmesi bir Siyah Kuğu olayıydı. Wells Fargo’nun satış skandalını keşfetmesi bir Siyah Kuğu olayıydı. Bir şirketin bir siber güvenlik saldırısına maruz kalması, yöneticilerini hedef alan bir cinsel taciz iddiasıyla karşılaşması, büyük bir yangın ya da patlama yaşaması (örneğin PG&E), bunların hepsi birer Siyah Kuğu olayı.
Nasıl bunlara göre tasarım yaparız? İşte göz önünde bulundurulacak dört şey.
1/ Resillience yani esnek ve dayanıklı olmak “kontrolün dağıtılmasını ve koordinasyonun merkezi olmasını” gerektirir, “merkezi kontrolü ve dağıtılmış uygulamayı” değil.
Geçen ay İK liderleriyle yaptığım pek çok sohbetten sonra, buna göre bir düzen kurmamız gerektiğini kavradım. Bu da beni orduya kadar götürdü.
Ordunun ve Hava Kuvvetleri’nin yaptığı son araştırmalar da, şaşırtıcı, lineer olmayan saldırıların daha sık ve daha şiddetli hale geleceğini öngörüyor. Bu nedenle alınacak önlemleri ayrıntılı bir biçimde incelemişler.
Bütün ayrıntılara girmeyeceğim. Ancak en dikkat çekici noktalardan biri şu: (Stanley McChrystal bunu güzel anlatıyor) Koordinasyon ve veri tarafından güçlendirilen ve yetkilendirilen, iyi eğitimli, deneyimli bir dağıtılmış takımlar modelini teşvik ediyorlar. Biz de İK’da bunu değerlendirmeliyiz.
Tarihsel olarak İK’yı, çalışanların ihtiyaçlarını anlayan, hızla tepki veren ve büyük ölçekte hizmet sunan “düşük maliyetli, yüksek değerli bir hizmet işlevi” olarak tasarladık. Bir kriz anında bu, optimum bir model değil. Yetkeyi hızla dağıtmamız, sorumlu kişilerin yüksek beceri ve deneyime sahip olduğundan emin olmamız ve önlemleri koordine etmemiz gerekiyor. Çok farklı bir tasarım.
Bir örnek vereyim. Geçen hafta, İtalya’nın her tarafında dükkânları olan küresel bir perakendeciyle konuştum. Birkaç ay önce İtalya’daki İK liderleri, merkeze kimsenin dükkânlara gelmediğini, dolayısıyla da çalışanların evlerine gönderildiğini bildirmiş. Merkeze, bir sorunun yaklaşmakta olduğunun “kırmızı alarm”ını vermişler. Çin’den de benzer sinyaller gelmiş.
Eğer şirket bütün bu sinyallerin ne anlama geldiğini oturup düşünseydi hiçbir önlem almayabilirdi. Ancak bu akıllı bir şirket: Yerel takımlara operasyonları durdurma yetkisi vererek başkalarının da hızla harekete geçebilmesi için bu bilgiyi hızla yaymışlar (buna genellikle “ortak farkındalık” diyoruz).
Bu temel fikir, yani “dağıtılmış kontrol ve merkezi koordinasyon” stratejisi, her tür İK, liderlik ve iş sorununuzun cevabı. Çoğu zaman “kontrol çerçevesi” farklı, fakat ordunun da bildiği gibi, savaşları ancak, ön saflardakiler iyi eğitimli, deneyimli, koordine olduğu ve cephane, yedek birlikler ve veriyle desteklendiği sürece kazanırız.
Bunu kendi İK dönüşümünüz bağlamında düşünün. İş ortaklarınız becerikli, yetkili ve koordinasyon kabiliyetleri yüksek mi?
COVID-19 Nabız yoklamamızın sonuçlarına bir bakın. Sorunların çoğu koordinasyonla ve yüksek kaliteli veriye erişimle alakalı.
Toplumlara gelince, bunun gerçek zamanlı yaşandığını görüyoruz. ABD Federal Hükümeti’nin kuruluş amacı, Birleşik Devletler’i “koordine etmek ve desteklemek;” onlarla savaşıp içlerinden gözdelerini seçmek değil (şu an içinde bulunduğumuz durum biraz böyle).
2/ Resillience yüksek kaliteli, gerçek zamanlı veri gerektirir.
Öğrendiğimiz ikinci ders, gerçek, ayrıntılı ve gerçek zamanlı verinin hakikaten önemli olduğu. Yangın, kaza ya da virüs gibi bir olaya, bunun nerede olduğunu, ne kadar hızlı yayıldığını ve neyin doğru olduğunu bilmeden yanıt veremeyiz.
Kamusal alanda virüsle ilgili gerçekleri karartan bir federal hükümet var. Dolayısıyla kendimizi belirsizlik içinde hissediyor, önlem alamıyoruz.
Bir şirkette bu şekilde iş yapamazsınız. “Koordinasyonlu saldırı ve tepki”nin gerçekleşebilmesi için doğru, gerçek zamanlı veri gereklidir.
Geçen hafta birkaç İnsan Analitiği uzmanıyla konuştum. Bana derhal virüs enfeksiyonu verilerini, seyahat verilerini, çalışanların lokasyon verilerini ve diğer İK verilerini gerçek zamanlı gösterge panolarına yüklediklerini söylediler. Bu onlara, ordunun dediği gibi, muazzam bir ortak farkındalık kazandırıyor.
Örneğin, bu şirketler hangi çalışanlarının virüsün yayıldığı bölgelerde olduğunu, yavaşlamaya başladığında kimlerin ilk etkileneceğini ve nerelere seyahat engeli ya da yasağı olduğunu anında biliyor.
Kişisel düzeyde de kimin evde çalıştığını, kimin yalnız yaşadığını, hangi çalışanlarının yüksek riskli rahatsızlıkları olduğunu biliyorlar. Böylece programlarını, ihtiyaç oldukça, çalışanlarına göre uyarlayabiliyorlar.
Çalışanlarını ve yöneticilerini günlük olarak yokluyor, güncel gösterge panoları ve şirketin insanların güvende olması ve evde çalışabilmesi için neler yapabileceğine dair düzinelerce rapor üretiyorlar.
Böylesi bir altyapı, resillience için esas. Göremediğiniz şeyi bilemezsiniz. İyi bir insan analitiği altyapısı oluşturma serüveni çok zamandır devam ediyor, ama artık geldik sayılır. Bu altyapıya henüz yatırım yapmadıysanız lütfen artık yapın.
Bu arada ABD Ordusu elastikiyeti yıllardır inceliyor. Şu anda yoğunluklu olarak doğru bilgi, rehberlik ve tüm ordu personelinin ve yüklenicilerinin uyacağı kurallar sunmaya odaklanmış vaziyetteler; dolayısıyla COVID-19 vakaları ile ilgili iletişim iyi ve tüm yükleniciler bu sürece dahil.
Siyasi alanda bu birçok karmaşık sorunu beraberinde getiriyor. Sol görüşlü beyin takımlarıyla sağ görüşlü olanlar işsizlik verilerini farklı mı yorumluyor? Kesinlikle öyle. Bu gürültülü, kalabalık ve karmaşık bir sorun, ancak bir Federal “gerçeklik dairesi” olmaksızın önlem almak ve ayağa kalkmak güç.
3/ Resillience, özenli liderler gerektirir.
Esnek ve dayanıklı kurumlarda görülen üçüncü şey, insanların takip etmek istediği liderlerin varlığıdır. Colin Powell’n dediği gibi, iyi bir lider olduğunuzu, insanların sizi takip etmek istemesinden anlarsınız.
Kriz zamanlarında insanlar endişelenir. Krizle ilgili haftalık nabız yoklamamızı yeni tamamladık ve buna göre bugün çalışanların aklındaki bir numaralı mesele maddi güvenceleri. Hemen arkasından sağlık geliyor, ancak daha çok aileleri için endişeleniyorlar. Eğer CEO’nuz ya da şirketinizin tepesindeki kişiler bu duruma empati duyamıyorsa, kurumunuzun koşullara başarılı bir biçimde uyumlanması mümkün değil.
(Ben icra kurulu başkanlarına “Empati Kurulu Başkanı” diyorum.)
Burada iyi bir örnek, PG&E’nin sorumlu tutulduğu Kaliforniya yangınları. Geçen yılki bu yangınlara gerçekten PG&E’nin yol açıp açmadığı konusunda hiçbir fikrim yok, ancak insanların aklındaki en büyük soru şu: “PG&E’nin umurunda mı?” Bence PG&E, yolunu şaşırıp altyapısına bakmayı ihmal etmiş olabilecek, yüksek sorumluluk sahibi bir şirket. Bugün şirket doğru olanı yapıyor, fakat geçmişte özensiz göründüğü için büyük bir bedel ödedi.
Daha birkaç hafta önce bir Amazon çalışanı, bir dağıtım merkezinde virüs nedeniyle tehlike altında olduklarını iddia etti. Şirketin buna yanıt vermesi biraz vakit aldı, ancak şu anda güvenli çalışma koşullarını sağlamak için canla başla çalışıyorlar. Bir kez daha bir empati hikâyesiyle karşı karşıyayız.
Boeing aynı nedenle daha yeni CEO değişikliğine gitti. Dennis Muilenburg’ün de harika bir lider olduğundan eminim, fakat sorunla ilgili “empati kuramaması” ayağına dolandı.
Esneklikle beraber dayanıklılık sağlamak istiyorsanız, bunu bir gerçek temeli üzerine inşa etmelisiniz. Bu da dinleyen, özenli ve önlem alan liderler anlamına geliyor.
Unilever, Salesforce, Wegman’s, Novartis, Nextdoor, IBM ve daha pek çok şirket bunu anlıyor. Bu şirketlerin bütün iş modelleri empati üzerine kurulu. O nedenle CEO’ları da işi lafta bırakmıyor.
İşiniz ne olursa olsun, eğer “empati” konusuna özel ilgi göstermiyorsanız muhtemelen geride kalırsınız. Müşterileriniz, topluluklarınız, çalışanlarınız ve aileleri için empati göstermenin size çok yararı olur. Evet, bu liderliğe daha “duygusal” bir yaklaşım (Jamil Zaki bunu Harvard Business Review’da ayrıntılı olarak ele alıyor), ancak kriz zamanında bu bir öncelik.
Bu arada, empatiyi bir anda yoktan var edemezsiniz. Ancak zamanla inşa edebilirsiniz.
Warren Buffet’nin söylediği gibi, kimin çıplak yüzdüğü ancak deniz çekilince anlaşılır. Aynısı burada da geçerli. “Özenli” şirketler, diğerlerinden daha hızlı önlem alır.
Bu arada ABD ordusu elastikiyeti teşvik etmek için araştırmalar yapıp, büyük bölümü dinlemeye dayanan kapsamlı bir program geliştirdi. Daha fazlasını merak ederseniz Marty Seligman’ın makalesini okuyun.
4/ Resilience yalnız kurumlarda değil, topluluklarda gelişir.
Esnekve dayanıklı olmak ile ilgili alacağımız son ders, yine ordudan öğrendiğimiz bir şey. En dirençli, uyumlu ve yüksek performanslı şirketler, birbirini tanıyan, seven ve destekleyen kişilerden oluşur.
Orduda “görev” vardır; kimse “geride bırakılmaz” ve “takım arkadaşlarınız sizin sorumluluğunuzdur.” ABD Ordusu, her askerini “silah arkadaşlarını gözetecek” şekilde eğitir. Kaçımızın iş yerinde bir “silah arkadaşı” var?
Ne yazık ki, onlarca yıldır yönetim felsefesi, bu ihtiyacı göz ardı ediyor. İş yerindeki karşılaştırma sıralamalarını ve “ya yukarı ya dışarı” yaklaşımını ya da “peter ilkesi” yönetim modelini hatırlıyor musunuz? Bu yaklaşımlar, iş yerinde rekabet duygusu yaratarak insanları birbirleriyle yarıştırıyordu. Şu anda yeni bir “birlik” duygusuna ihtiyacımız var.
Bu elastikiyet ve krize uyum dünyasında birbirimizi tanımak, sesimizi çıkarmak, sorunları tartışmak ve aileye benzer bir aidiyet duygusu yaratmak zorundayız. Şirketlerin birer aile olmadığının farkındayım (ne de olsa insanları işten çıkarıyoruz), ancak bir kolektif kültür duygusu olduğunda şirketler daha hızlı uyumlanabiliyorlar.
Birkaç yıl önce Ikea’nın yönetim takımıyla bir araya gelip kurumsal vatandaşlık kavramını tartışmıştık. Bana Ikea’da tüm kararların kolektif olarak alındığını söylediler. Eğer bir mağaza müdürü yeni bir şey denemek istiyorsa bu bir komiteye gidiyordu ve komite, ağlarındaki tüm mağazalardan geri bildirim alıyordu. Ben “Oldukça tuhaf ve yavaş,” diye düşünmüştüm.
Onların tepkisiyse şöyleydi: “Evet, yavaş görünüyor ama bizi bir araya getiriyor. Kararı aldıktan sonra hızla hareket edip uyguluyoruz.” Bana söylemeye çalıştıkları şey şuydu: “Ortak kültür” ve “topluluk sorumluluğu” salt hızdan daha önemlidir. Bu da insanların birbirini tanımasını ve göreve inanmasını gerektirir.
Şirketleri ziyaret ettiğimde (her yıl yüzlerce şirket), her zaman insanların nasıl davrandığını gözlemlerim. Birbirlerine nazik davranıyorlar mı? Cana yakınlar mı? Konuşuyorlar mı yoksa önce patronun konuşmasını mı bekliyorlar? Birbirlerine saygılılar mı?
Tahmin edilebileceği gibi, en yüksek performans gösteren şirketlerde her zaman bir “birbirimizi tanıyoruz” ve “bir arada çalışmayı biliyoruz” duygusu vardır. Bu toplumsal bağ, ilişkiler bütünü ve aidiyet duygusu hayatidir. Bu bir haftada inşa edilecek bir şey değildir, fakat zaman içinde yaptıysanız şimdi meyvesini alırsınız.
Esneklik ve dayanıklılık İnsanların İçinde Var
Son bir düşünceyle bitireyim. Bu, önümüzdeki aylarda çok daha fazla ele alacağım bir konu.
Biz insanlar inanılmaz derecede esnek ve dayanıklı bireyleriz. Bunu baltalayan, kurumlar.
Ben şöyle inanıyorum. Sokakta yürürken evsizleri ya da engellileri gördüğümde ve de işten çıkarılan ya da evinde sorun yaşayan arkadaşlarla konuştuğumda hep cesaret, metanet ve kararlılık hikâyeleri duyuyorum. Kaza geçiren ya da hastalanan insanlar, hayatta kalıyor, uyum sağlamayı öğreniyor ve gelişiyorlar. Bu bizim DNA’mızda var.
Ancak gruplar halinde olduğumuzda, bir hiyerarşinin içinde bulunduğumuzda ve izlenecek kural ve yapılar olduğunda genellikle bu uyumlanma yeteneğini kaybediyoruz.
Esneklik ve dayanıklılık kazanma amacımız (hem şirketlerimizde hem de toplumda) her birimizin içindeki bu elastikiyet duygusunu serbest bırakmak. İnsanlara yeteri kadar para, sağlık hizmeti ve güvenlik sağlayın ki uyum sağlayıp gelişebilelim.
Şirketiniz söz konusu olduğunda bu, Maslow’un Hiyerarşisi’nin beş seviyesini birden karşılayan bir “çalışan deneyimi” yaratmak anlamına geliyor (sağlık ve güvenlikten maddi güvenceye, kariyere ve doyuma).
Toplum söz konusu olduğunda bu “önce insan, sonra ekonomi” demek. Yani yalnız şirketlere ve bürokrasiye değil, bireylere odaklanan politikalar yürütmek.
Pandeminin hepimiz için zor geçeceğini düşünüyorum. Fakat bir güvenlik duygusu ve bilgiye karşı güven yarattıktan, liderlerimizden empati gördüğümüze inandıktan sonra, ekonomi canavar gibi olacak. Şirketlerimizde yapmamız gereken bu ve bu, hepimizin güçlendirmesi gereken yeni bir “kas.”
Önümüzdeki aylarda bu konuyu daha çok tartışacağım. Geri bildiriminizi sabırsızlıkla bekliyorum.
