Birkaç zaman önce Bloomberg'e çıkan bir araştırmacı, çalışanların yan haklara karşılık olarak maaş artışından vazgeçiyor olduklarına dair bir iddia da bulundu. Gösterdiği istatistikler dikkat çekiciydi ve muzip bir başlığı vardı: “Amerikalılar, En İyi Yan Haklar İçin %56’lık bir Maaş Artışından Vazgeçmeye Razılar”. 

Günün sonunda, yazının başlığına olmasa da araştırmacının bu bulgularına katılıyorum.  Çalışanlar elbette yan haklar için maaş artışlarından vazgeçmezler! Ancak iş yerinde bulduğu anlamın artması ve daha fazla otonomi gibi kriterleri, yani doğru kültürel uyumu paradan daha çok tercih edebilirler. Para yerine anlamı tercih eden çalışanların bunu yapma nedeni, şirketin kültürüne işlenmiş olan temel değerler ve imkanlarla kendi değerlerinin uyumlu olmalarıdır.   Bu değerler, hediye çekleri ile sadaka verir gibi verilemezler.  Harika kültür çok çalışma ve emek gerektirir yani zordur.  Oysa göz alıcı yan hak ve ikramiyeleri sunmak kolaydır. Bu yüzden cazip yan haklar dağıtmak harika bir kültür yaratmanızı garanti altına almaz.

Yan Hakların Tanımı

Blomberg' de konuşan araştırmacının bazı sözlerine şaşırdım çünkü “yan hak” terimini farklı şekilde tarif ediyordu ve bu konu bir çok insan içinde kafa karıştırıcı. Neden bahsettiğimi biraz açalım. Yan hak  kavramının mantıklı açıklamalarından biri şudur; doğrudan nakit olmayan ve çalışan için ek fayda yaratan bir ödeme şeklidir.  Dolayısıyla maaşlar, sağlık sigortaları, emeklilik maaşları yani banknotlarla ölçülenlerin hiç biri aslında yan hak değildir.  Bloomberg’de bildirilen yan hak listesi ise doğası gereği, bizim geleneksel olarak yan haktan anladığımız şeyle uyuşmamaktaydı..  Çoğu İK çevrelerinde de, yan hak, cazip dinlenme odaları, şirket içindeki egzersiz salonları, çalışanlara sunulan kreşler vs. gibi şeylerdir.  Evet, bu faydaların maddi bir değeri vardır ancak değerleri çalışan için dolaylıdır.

Bu yan hakların da kuruluşun kültürü etrafında merkezlenen değerler ile ilişkili olması önemlidir.  Ancak duvarlarda yazan değerler değil, kuruluşun gerçek değerleri ile uyumlu olması gerekir. 

Çalışan Bağlılığı Etmenleri

Bloomberg 'deki araştırmacının ortaya koyduğu yan hak listesinde ücretli izin, düşük fiziksel aktivite, çalışanların kendi zaman planlamasını yapma özgürlüğü, eğitim fırsatları ve bunlar gibi şeyler de vardı.  Success Programme olarak bu bulgular bizim için şaşırtıcı değil.  Çünkü bunlar iş ortağımız Decision Wise'ın yıllar süren araştırmasında bulduğu sonuçlar ile, yani çalışanların daha çok anlam, otonomi, gelişim, etki ve aidiyetten motive oldukları bilgisini destekleyen yan haklar. Biz bunlara, çalışan bağlılığı etmenleri, çalışan bağlılığının beş püf noktası diyoruz ve bunlar çalışan bağlılığı modelimiz olan M.A.G.I.C’i oluşturuyorlar.

Yani, Bloomberg'deki araştırmacının  bahsettiği kendi zaman planlamanı yapabilme özgürlüğü gibi şeyler bizim için sürpriz değil.  Bir çalışan bağlılığı kültürü kurmak için yeterli miktarda çalışan otonomisi sunmanın hayati olduğunu biliyoruz.  Aynısını şirket destekli eğitimler için de söyleyebiliriz.  Bu aslında bir kuruluşun çalışanlarına değer vermesi ve onlar için gelişim imkanları sağlamasıyla ilgili bir konudur.  Hem beceri setleri hem de imkanlar açısından profesyonel olarak kariyerlerinde daha iyi bir yere varacaklarını görebiliyorlar mı?  Özetlemek gerekirse, bunlar yan haklar değil aslında kültürel niteliklerdir.

 

Değerler Etrafında Kurulan Bir Kültür

Nihayetinde, Bloomberg'deki araştırmacı yan haklar listesindeki maddelerin bazılarında hata olsa da söylediklerinin temeline katılıyorum.  Çalışan bağlılığını beslemek için çalışanlara göre önemli olan değerler etrafında kurgulanan kültürlerin, geleneksel yan haklar,  ödemeler ve teşvikler gibi direk istihdam ödemelerine odaklanan kültürlerden daha başarılı olduğunu doğru bir şekilde ortaya koyuyor.

 

Çalışan Bağlılığı Anketi CTA 2

Aykan Rasitoglu, MBA, Kurucu Ortak Aykan Rasitoglu, MBA, Kurucu Ortak

Bilgisayar Mühendisliği ve Yüksek Lisans eğitimi ile birlikte 15 yılı aşkın süre yerel ve çok uluslu teknoloji şirketlerinde önce bireysel sonrasında yöneticilik rollerinde bulundu. Teknolojinin gelecekte müşteri ve çalışan davranışlarının kökten değişeceğini ve şirketlerin bu noktada zorlanacağını uzun yıllar önce farkederek mevcut deneyim ve eğitimi üzerine yatırımını bu alana yaptı ve akabinde Success Program'ı kurdu. Yaklaşık 5 yıldır bu büyük dijital dönüşüme adapte olmaya çalışan firmaların CEO, CHRO, HR, Satış ve Pazarlama liderlerine yeni zihin, araçlar ve beceriler kazandırarak organizasyonların dengeli şekilde büyümelerine yardımcı olmakta ve danışmanlık vermekte.