Merhaba ben; Bahar Şen.
Merhaba ben; Aykan Raşitoğlu.
Böyle Gitmez Podcast serimizin 19. yayınına hoş geldiniz. Bizi dinlediğiniz için teşekkür ederiz.
Misyon
Aykan
Bu Podcastimizde; çalışanların, yöneticilerin, tedarikçilerin, şirketlerin yani işverenlerin kabul edilemez davranışları ve yaklaşımları sonucu, kurumsal hayatta oluşan depresyonu ele alıyor ve artık böyle gitmez diyoruz. Sadece böyle gitmez demiyoruz aynı zamanda her hafta çözüm yollarını sizlere aktarıyoruz.
Geçtiğimiz Haftanın Özeti
Aykan
Geçtiğimiz haftaki bölüme, farkındalık yaratmak adına, dikkat çekici bir başlık atıp, ‘’Yöneticiniz Ahmak Mı?’’ demiş, yetkin olmayan bu gibi yöneticiler ile nasıl konuşmanız gerektiği hakkında sizlere bazı ipuçları vermiştik. O yayın Itunes’da, Spotify’da, Soundcloud’da yerini aldı. Her zaman olduğu gibi yayının ardından gelen tüm yorumlar için teşekkür ederiz.
Aykan
Peki Bahar, dinleyicilerimize bu hafta ne hakkında konuşacağız?
Bu Haftanın Konusu
Bahar
Bu hafta kurumsal dokunulmazları konuşacağız.
Aykan
Kurumsal dokunulmazlar derken neyi kastediyorsun?
Bahar
Kurumsal dokunulmazlar genellikle her şirkette görebileceğiniz, çoğunlukla ya davranış problemleri ya da yetkinlik eksiklikleri olan, konu yöneticilere delege edildiğinde bırakın işine son verilmeyi yöneticiler tarafından savunulan ve yıllarca o şirkette kalmaya devam eden kişilerdir.
Aykan
Gözümün önünde bir sürü kişi canlandı şu anda. Beni bırak sadece arkadaşlarımın anlattığı yüzlerce hikaye var.
Bahar
Evet zaten bu konuda, ele aldığımız diğer birçok konu gibi evrensel bir problem. Dolayısıyla bu konu hakkında da iş ortağımız VitalSmarst’ın yaptığı bir araştırma var ve sonuçlar gerçekten çarpıcı!!!
Bahar
Evet söylüyorum hazır mısınız?
Bahar
963 kişi ile yapılan ankete göre çalışanların % 93'ü kötü davranışları veya kronik kötü performanslarından dolayı aslında işlerinden olması gereken insanlarla çalışıyor! Ancak, bu kişiler hemen hemen her şeyden paçayı kurtarıyorlar ve neredeyse hiçbir şey için hesap verebilir değiller.
Aykan
Biliyorsun benim bir varsayımım var, bazı şirketlerdeki çalışanların %30’unu işten çıkarsanız o şirketler bundan dolayı olumsuz şekilde etkilenemez hatta verimlilik artar. Ben böyle laflar edince irkilenler hatta gerilenler oluyor, o yüzden bu kısmın altını çizmek isterim, ‘’işten çıkartsanız’’ dediğim yetkin insanlar değil, bu kurumsal dokunulmazlardan bahsediyorum yani davranış problemleri ve yetkinlik eksikleri olan ama kene gibi şirketlere yapışmış insanlar. Hem maaş alıyorlar, hem şirketin tüm imkanlarından faydalanıyorlar ama fayda yerine zarar veriyorlar ve buna rağmen her şeyden paçayı kurtarıyorlar. Bunları çıkartın onlara verdiğiniz ücreti başarılı çalışanlara prim olarak dağıtın şirketiniz şahlanır. Ama şahlanma nedeni insanların aldıkları prim olmaz, şirketlerinin adil yönetildiğini görmek, hak edenle etmeyenin ayırt edildiğini görmek o diğerlerini motive eder, prim de işin meyvesi olur. Yoksa bu insanların şirketlere açtığı maddi ve psikolojik maliyet muazzam olur.
Bahar
Evet tam da dediğin gibi araştırma bu “dokunulmazlar”dan kaçınarak çalışmanın yüksek maliyetini de ortaya koyuyor; bu türden kötü davranışlar moral, kalite ve üretkenliğe zarar veriyor. Aynı zamanda değerli, verimli çalışanları da işten soğutuyor ya da onların iş yerine olan bağlılıklarını düşürüyor. Dahası, katılımcıların % 94'ü “dokunulmazlar” ın neden olduğu bu sorunların kuruluş içinde yaygın olarak bilindiğini söylüyor. Meslektaşlar, astlar ve hatta yöneticiler genellikle neler olup bittiğinin tamamen farkındalar.
Aykan
Benim gözlemime göre evet insanlar yaygın şekilde durumun farkındalar ancak genellikle bu kişinin astları ya da çalışma arkadaşları daha çok farkında, yöneticiler ise her zaman neler olup bittiğini anlamayabiliyor ya da anlamak istemiyor. Hatta bununla ilgili yakın zamanda bir arkadaşımın başından geçen bir hikaye var ki bu duruma çok uyuyor.
Bahar
Harika! Araştırma sonuçlarını verdikten sonra yaşanmış bir hikaye ile konuyu pekiştirsek çok iyi olur. Ama önce şu verilerin altını çizmek istiyorum.
Bahar
Araştırma bize gösteriyor ki, her 4 kişiden 1’i hatta daha azı, davranış veya performans konusunda bu “dokunulmaz” iş arkadaşlarıyla doğru şekilde yüzleşebiliyor. Geri kalanı onlardan sakınarak iş yapmaya çalışıyor, başkalarına şikayet ediyor veya onları devre dışı bırakıyor. Dolayısıyla asıl sorun, “dokunulmazların” kuruluşlarda var olması değil, kötü davranışlarından dolayı onlarla doğru şekilde yüzleşilmemesi.
Bahar
Ankete katılanların % 91'i sorunun bir yıldan daha uzun bir süre boyunca çözülmeden sürdüğünü söylüyor. Yarısından fazlası sorunun 4 ya da daha fazla yıl boyunca devam ettiğini söylüyor.
Bahar
Yani kişilerin yarattığı hayal kırıklığı kronik bir hal almış ama bu kişiler 4 yıldan fazla süredir o şirkette kalmaya devam etmiş.
Aykan
Vallahi Bahar hiç şaşırtıcı değil, şu ana kadar anlattıklarını bizi dinleyenlerin büyük çoğunluğuna tanıdık geliyordur diye düşünüyorum.
Aykan
Ben hızlıca senin söylediklerini toparlayayım ve bir özet geçeyim, şimdiye kadar bize 4 kritik bilgi verdin;
Aykan
Ankete katılanların;
1- %93’ü, kötü davranışları, morale, kaliteye ve verimliliğe zarar veren kişilerle birlikte çalışıyor. Sizde böyle biriyle çalışıyor musunuz?
2- %94 ‘ü, bu “dokunulmaz” ın neden olduğu sorunların, yaygın olarak bilindiğini söylüyor. Sizin şirketinizde de de bu kişilerin yarattığı sorunlar biliniyor mu insanlar farkında mı?
3- 4 kişiden 1’inden daha azı, davranış veya performans konusunda bu “dokunulmaz” iş arkadaşlarıyla doğru şekilde yüzleşebiliyor. Bunun yerine, onlardan sakınarak iş yapmaya çalışıyorlar, başkalarına şikâyet ediyorlar veya onları devre dışı bırakıyorlar. Sizin şirketinizde durum nasıl bu kişiler ile doğru şekilde yüzleşiliyor mu?
4- %91’i sorunun 1 yıldan daha uzun bir süre boyunca çözülmeden sürdüğünü söylüyor. Yarısından fazlası sorunun 4 ya da daha fazla yıl boyunca devam ettiğini söylüyor. Sizin şirketinizde nasıl? Bu durum ne kadar zamandır sürüyor.
Aykan
Eğer bu 4 konunun hepsi yada en az 2 tanesi sizin içinde geçerliyse bizi dinlemeye devam edin çünkü bu kurumsal dokunulmazlarla diyaloğu nasıl ele almanız gerektiğine dair Bahar size bazı ipuçları verecek.
Bahar>İpuçlarına geçmeden önce sen bize bir hikaye anlatacaktın?
Aykan>Evet bu geçtiğimiz yıllarda sevdiğim bir arkadaşımın başına geldi. Arkadaşıma bu yayında hayali bir isim verelim mesela Kaan diyelim. Yayından önce Kaan’ı aradım ve daha önce bana anlattığı bu hikaye ile bazı sorular sordum. Kaan çok uluslu bir şirketin Türkiye ofisinde çalışıyor. Şirketin hızlı büyümesi ve müşteri ihtiyaçlarının artması ile birlikte geçtiğimiz yıllarda kadroya yeni bir kişi almaya karar verdiler ve sonra olan oldu. Ben Kaan ile her görüşmemde uzunca bir süre bu olayı dinledim…
Bahar>Hikayeyi merak ediyorum ama bu hikayeyi araştırma konusundaki 4 başlık ile de eşleştirelim mi ne dersin? elimizdeki araştırma sonucu ile bu hikaye ne kadar uyumlu bunu da görmüş oluruz?
Aykan>Elbette, çok iyi olur…
Bahar>İlk madde neydi, çalışanların %93’ü kötü davranışları, morale, kaliteye ve verimliliğe zarar veren kişilerle birlikte çalışıyor.
Aykan>Bu madde Kaan’ın yaşadığı durum ile bire bir uyuşuyor. Şöyle ki; şirket işe alım için bu yeni pozisyonu açınca, Kaan’da bir arkadaşını referans gösteriyor, bu kişi bizim aradığımız kriterlere uygun bir kişi diye. Biliyorsunuz genellikle içeriden gelen referanslar önemlidir. Kaan’In şirketi yatay bir organizasyon yapısına sahip olduğu için bu role gelecek kişi kendisine bağlı olmasada şirket hedeflerinin tutturulması için omuz omuza birlikte çalışmaları gereken çok kritik bir satış mühendisliği rolü. Sanıyorum hem arkadaşı olması açısından, hem de bu kişiye referans olursa kendisine karşıda bir aidiyeti olacağı ve mahcup olmamak için gayret sarf edeceğini düşünüp bu kişinin işe alınmasını sağlıyor. Bunun öncesinde de mülakat süreçlerinde kendisinden ne beklendiğini, rol ve sorumluluklarının ne olduğu açıkça anlatmış. Hatta diyor ki; bazı konuları belki fazla bile negatif göstermiş olabilirim ne gibi zorluklar ile karşılaşacağını başta bilsin istedim diyor.
Aykan>Hikaye şöyle ilerliyor, bu kişiyle el sıkışıyorlar, aldıkları kişinin bir ihbar süresi var, yani ayrılacağı şirkette bu süreyi doldurması gerekiyor, Kaan diyor ki bak senin desteğine çok ihtiyacımız var, hızlı başlamalıyız, bu ihbar süresi senin için iyi bir fırsat, bizim şirketin ürünleri bu sürede biraz öğrenirsen sevinirim.
Bahar>Hahaha 30 gün sonra çalışmadan gelmiştir.
Aykan>Aynen öyle 30 gün sonra işe başladı geldiği gün bir kelime bilmiyordu dedi. Biraz buruldum ama takmamaya çalıştım dedi. Gerçekten bu da çok bilindik bir durum değil mi?
Bahar>Evet ve bir insanın ister ilk görüşmede ister mülakatta sizi rahatsız eden bir durumu varsa o sizi rahatsız eden şey genellikle o kişinin en büyük zaafiyeti oluyor ve ileride de yolları ayırma nedeniniz yine o neden oluyor. Yani küçük sinyaller aslında büyük krizlerin habercisi.
Aykan>Zaten Kaan’da daha ilk gün bunu görünce bozulmuş ama ilerde düzelir herhalde demiş ve Kaan’ın bana anlattıklarından farkettim ki, zaman içinde kişinin yarattığı problemlerin çoğunun temelinde öğrenme konusunda ekstra gayret sarfetmemesi gibi bir durum var olaylar benzer olsada temeli aynı. İşe aldıkları kişinin de rolü gereği müşterilerin sorduğu teknik sorulara doyurucu cevaplar verebilmesi gerekiyor. Ancak bu kişi müşterilerin karşısında konuya hakim ve bilgili bir mühendis profilinden çok uzak kaldı diyor.
Bahar>Kesin işe girmeden önce de kendisine öğrenmesi ve çabalaması gerektiği söylenmiştir ve muhtemelen oda söz vermiştir. Ama özünde öğrenme motivasyonu yoksa beklenen ile olan arasında ciddi bir açık ortaya çıkmış.
Aykan>Evet 6 ay içinde bu ve buna benzer bir çok beklenti açığı ortaya çıkmış, yani kendisinden beklenen ile ortaya çıkan performans arasında açıklar rahatsız edici boyuta gelmiş. Yani sadece öğrenmemek değil, terminlere uymamaktan tutun sorumsuz davranmak gibi bir çok konu var ancak süremizi aşmamak için tek tek saymıyorum.
Bahar>Peki bu durum Kaan’ın moralini nasıl etkilemiş?
Aykan>Aslında bende ona bu soruyu sordum sadece moralini değil şirketin kalite ve verimliliğini nasıl etkiledi diye? Aslında başlangıçta yani ilk 3 ay moralimi bozmamaya çalıştım çünkü alışma süresi diye düşündüm, düzelir diye düşündüm dedi. Ama bu olayın dozu artarak devam etti ve 6 ayın sonunda sinirden uykularım kaçmaya başladı dedi ki; nedeni çok anlaşılabilir, benimde benzer tecrübelerim var, bu kişiyi siz şirkete ve yöneticilere önermişsiniz, kendi kredinizi kullanmışsınız, onun gelmesi ile şirketin daha hızlı büyüyeceğini müşteri ihtiyaçlarına daha hızlı yanıt vereceğinizi düşünüyorsunuz ama, adam ya da kadın bırakın şirketi ileri taşımayı bazı davranışları ile geri götürüyor hatta müşteri karşısında repütasyon kaybına yol açıyor.
Aykan>Özetle bize açtığı hasar hem moral hem verimlilik hem de kaçırdığımız potansiyel fırsatlar açısından inanılmazdı dedi.
Bahar>Bu hikaye bizim ilk maddemize uyuyor, ne demiştik; hemen hemen her çalışan moral bozan, kalite ve verimliliğe zarar veren bir takım arkadaşı ile çalışıyor. Peki ama bu kişinin dokunulmazlığı neresinde?
Bahar>Çünkü ikinci maddede dedik ki çalışanların %94’ü bu “dokunulmaz”ın neden olduğu sorunların, yaygın olarak bilindiğini söylüyor.
Aykan>Güzel soru;
Aykan>6 ayı geçtikten sonra arkadaşım durumu bu kişinin yöneticisine aktarmış. Çok uluslu şirketlerin yapısını bilenler bilir ancak bilmeyenler için bir bilgi vereyim bir çoğun da dikey değil yatay bir organizasyon yapısı vardır. Yani bazen gece gündüz yan yana bir ekip gibi çalışmanız gereken kişi bir başka yöneticiye raporlar siz başka yöneticiye raporlarsınız. Kaan’da bu kişinin yöneticisine bu kişiyi kendisi önermesine rağmen ilk günden itibaren ciddi beklenti farkı oluştuğunu aktarmış. Ancak anlıyorum bu konuşma sonrasında bu kişinin yöneticisi bu olayı ele almak için hesap verebilir bir süreç kurgulamamış. Yani bu bahsedilen olaylar doğru mu? değil mi? diye yada sonrası için bu çalışanı hesap verebilir tutmak yerine, idare edelim tarzı bir yaklaşıma girmiş. Buradan sonrası da zaten Kaan için filmin kopmaya başladığı nokta.
Bahar>Bu bahsettiğin şeyler o kadar bilindik ki Aykan. Maalesef bu gibi durumlarda yöneticiler durumu aydınlatmak ve hesap verebilirlik sağlamak yerine, bu insanları savunuyor, hatta senin ona yardım etmen gerektiğini söylüyorlar. Çünkü bu konuyla ilgili arka planda da mutlaka bir gizli ajandaları oluyor.
Bahar>Üzerilerine fazla gitmiyorlar, sen gidersen engelliyor hatta senin davranışını hatalı buluyorlar.
Bahar>Sanki bu kişi engelliymiş ve onu öyle kabul etmemiz gerekirmiş gibi bir algı yaratıyorlar.
Aykan>Bu yöneticilerin mutlaka gizli bir ajandası oluyor dedin ya, ben bunun farklı örneklerini gördüm. Hatta bir tanesini çok yakın zamanda eğitimimize katılan bir genel müdürün ağzından duydum. Herkesin için de çıktı şöyle dedi, şirketimizde olmaması gereken insanlar var, bunu ben ve İnsan Kaynakları Direktörümüz biliyor, onları 2 yıl içinde çıkartacağız ancak şu anda onlara bazı politikalardan dolayı ihtiyacımız var. Yani durumdan haberdar, ama şu bu nedenden yani o sıra kendi menfaatine uygun olduğu için orada tutuyor bu insanları. Ya bu durumdan etkilenen iş arkadaşları ya da müşteriler? Onları düşünmüyor. Belki sırf bu insanlar burada durduğu için en iyi elemanları şu anda iş arıyor ya da ayrılacaklar. Bu kafa yapısı benim açımdan son derece çirkin bir yaklaşım. Bunun farklı versiyonlarınıda gördüm, işten çıkartılması gereken, şirkete, müşterilere, ekibe zarar veren artık durumu tüm şirkete tarafından ayyuka çıkmış insanları yöneticiler çıkartmıyor hatta savunuyor sebepleri mi? Mesela;
Aykan>O kadroyu kaybetmemek için.
Bahar>O kişinin yedeği olmadığı için.
Aykan>O çalışan bir satış elemanıysa o dönemlerde yapacağı satışlar etkilenmesin diye.
Bahar>O çalışanın şirkette üst düzey birileri ile diyaloğu ya da bağlantısı varsa.
Aykan>O çalışanın bir müşterinin kritik konumdaki yöneticileri ile bağlantısı varsa. Örnek; satın alma müdürü ile arası iyi.
Bahar>Kendi arası o çalışan ile iyiyse daha doğrusu o çalışan pohpohlama yapıyorsa ve yönetici onu aslında iyi yönettiğini düşünüyorsa diğer kişilerin onunla anlaşamadığını düşünüyorsa ki bu durumda bu kişiler yöneticiye her türlü pohpohlama yaparken diğer kişilere son derece samimiyetsiz davranışlar sergileyebiliyor.
Aykan>O kişiyi çıkartmak bir tazminat yükü oluşturuyorsa. (Tazminat vermemek için kendi gitsin istiyorlar bu durumda çalışan işi inada bindirip kendi gitmiyorsa iş sürümcemede kalıyor ve takım arkadaşları ya da yöneticiler anlasın ve gitsin diye bu kişiye kötü davranıyor.)
Bahar>Çıkarılan kişinin dava açmasından korkuyorsa.
Aykan>O çalışana karşı bir açığı varsa ya da her ikiside etik olmayan bir durumun parçasıysa yani suç ortağıysa.
Aykan>Bu liste böyle uzuyor.
Aykan>Dönelim Kaan’ın hikayesine. Kaan bu çalışanın tüm performans açıklarını yöneticisine gerçekler ile paylaşmış. Bir süre sonra kendi yöneticisinede aktarmış. Ekipteki diğer kişilerde çalışanın performans ve davranış problemlerinin farkında olsada yani mevzu şirkette ayyuka çıkmış olsada bu çalışanın yöneticisi bu kişiyi savunma durumuna geçmiş. Ve tam olarak şunu söylemiş, seni anlıyorum ama senin insanlardan beklentin çok yüksek, sen tüm ekibin Messi olmasını istiyorsun oysa her takımda 11 tane Messi olmaz. Bu bahsettiğim şirket dünya devi bir şirket ve yöneticisi çalışanı korumak adına saçma bir savunma mekanizması oluşturmuş. Elbette bir futbol takımının tamamının Messi olmasını bekleyemezsin ancak bu takım Şampiyonlar Ligi takımıysa performans göstermeyen bir kişiyi o takımda bir yıl tutamazsın. Adamın yaklaşımı ne kadar ilginç öyle değil mi? Dünya devi bir şirketin yöneticisi beklentini yüksek tutma ortalamaya razı ol diyor.
Bahar>Muhtemelen bu yönetici Kaan karşısında kendisini güvende hissetmedi. Olay karşılıklı olarak senin dediğin mi? olacak benimki mi? durumuna dönüşmüş olabilir.
Aykan>Olabilir ama şundan eminim ki çok gördüm, averajı kabul et diye telkin eden bu gibi yöneticiler kendilerine ortalama bir sunum yaparsan beğenmezler. Mükemmellik ararlar. Biz şöyle önemli şirketiz böyle büyük şirketiz diye yıllık değerlendirme toplantılarda böbürlenirler. Birileri son derece yoğun çalışır ve kaliteli iş çıkartırken birileri az çaba ile orta kalite işler çıkarttığında da durumu normalize ederler. Yani adalet mekanizmasını işletemezler. Benim böyle bir anım var, eski çalıştığım şirketlerin birisinde önemli bir planlama sunumu hazırlanacaktı, sunuma 3 gün çalıştım, rakamlara detaylara çok hakimim, bana göre sunum jilet gibiydi, ama her şeyden önce çok emeğim vardı, yöneticim 3 hatta 4 saat benimle sunumun üzerinden geçti, her detayı sordu, zorladı, beğenmediği yerler oldu. Aynı takımdaki başka bir arkadaşım benden sonra kendi planlama sunumunu paylaşmak için geldi, aslında sunum falan hazırlamamış, hafta sonu tatile gitmiş, o Pazartesi sabahı 3 slaytı yan yana koymuş, ya dedi benim zaten pek hazır değil, birazdan da bir müşteriye gitmem lazım dedi, yönetici ha tamam ok falancaya selam söyle dedi ve o kişi çıktı gitti. Elbette bu iki farklı davranışın altında bazı nedenler var ama, kabaca dışarıdan bakınca tüm bunlar adaletsizliğin son nokta olduğu yönetim şekilleri.
Bahar>Peki Kaan’a dönelim, ne olmuş sonra?
Aykan>Yöneticisi bu kişiye şans vermelisin diyerek herhangi bir aksiyon almamış ve yaklaşık 1 yıl boyunca her performans problemi olduğunda bu kişiyi korumuş. Yani tam da bölümün başlığındaki gibi bu çalışan kurumsal dokunulmazlık ünvanına erişmiş.
Bahar>Peki araştırma raporu diyor ki; her 4 kişiden 1 hatta birinden daha azı, bu iş arkadaşıyla doğru şekilde yüzleşebiliyor. Diğerleri ise onlardan sakınarak iş yapmaya çalışıyor, bunları şikayet ediyorlar ya da onları devre dışı bırakıyorlar? Burada Kaan sence bu çalışan ile doğru şekilde yüzleşmiş mi?
Aykan>Bu soruyu sordum kendisine şöyle dedi; tanıdığım birisi olduğu için daha samimi bir dille eksik ya da hatalarını ona göstermeye çalıştım yani konuştum belki çok motive edici konuşmalar değildi. Bir noktadan sonra düzelmeyeceğini düşünüp içime atmaya başladım ama bu daha kötü oldu, çünkü bu sefer biriktirip biriktirip patladım.
Bahar>Yani konuşmuş ama konuşmalarını doğru şekilde yapılandırmamış olma ihtimali yüksek. Peki sonra?
Aykan>Yöneticisi ile konuştuktan sonra yöneticisi de bu kişiyi korumaya başlayınca bir yerden sonra sinirlenmiş ve onlara, ben artık sanki bu kişi bu şirkette yokmuş gibi davranacağım, müşterilere toplantılara onunla beraber gitmeyeceğim demiş. Yani o yokken bazı sorumlulukları ben alıyorsam, yine yapılması gerekenleride ben yapacağım demiş. Ancak şirketin aksiyon almadığını görünce ile bağlılığım oldukça düştü dedi hatta işi bırakmayı düşünmeye başlamış, hatta hatta iş görüşmeleri yapmaya başlamış.
Bahar>Şu anda kadar 3’de 3 gidiyorsun, bu hikayedeki olaylar araştırma raporundaki sonuçları doğruluyor. Yani Kaan’da kişiyi devre dışı bırakmayı seçmiş. Peki son veri şuydu araştırmaya katılanların %91’ bu gibi bir durumun 1 yıldan fazla sürdüğünü söylemiş ve yarısı da 4 yıldan fazla sürdüğünü söylemiş. Bu hikayedeki durum nasıl?
Aykan>Buradaki durum da 1 yıldan uzun sürmüş. Hikayenin sonu da enteresan. Bu çalışanı koruyan yönetici 3 haftalık uzun bir izne çıkıyor. O sırada bu geçici dönemde bu dokunulmaz arkadaş başka bir yöneticiye raporluyor ve global bir projeye destek veriyor. Ancak yapması gereken bir şeyleri doğru yapmadığı için özetle sorumsuz davrandığı için o global projede çok ciddi bir sorun çıkıyor, olay patlak veriyor ve bundan global ekiplerinde haberi oluyor. Yani onu koruyan kişi aradan çıkınca durum ortaya çıkıyor. Böyle olunca yöneticisine şikayet geliyor ve o da şikayet gelir gelmez bu kişiyi yabancı şirketlerde PIP denilen performans gelişim sürecine sokuyor. Bunun adı her ne kadar performans gelişimi olsada aslında bir uyarı ve gözetim süreci, örnek veriyorum; 30 günde bu davranışların düzelmezse ve tekrarı olursa yollarımızı ayıracağız diye bir ön uyarı yapıyorsun. Gel görki bu kişi bu duruma alınıyor ve istifa etmeye karar veriyor, yani çıkartan yine yöneticisi değil. Hatta yerine birisini bulana kadar 1- 2 ay kal bile demiş. Dinleyenler için çok şaşırtıcı gelsede ben buna benzer olayları defalarca bizzat yaşadığım için bana çok tanıdık geliyor. Özetle bu gibi kişiler cidden her durumdan paçayı yırtabilen, eğer isterlerse yıllar boyu o şirketlerde varlığını sürdüren kişiler oluyor. Ancak ve ancak kendisine bağlı bir yöneticiyi direk olarak çok ciddi etkileyen ya da şirketi çok ciddi etkileyen bir durum olursa işten çıkartılıyorlar aksi durumda varlığını sürdürüyorlar.
Aykan>Eminim çoğunuzun şirketinde böyle kurumsal dokunulmazlar var ve peki Aykan iyi güzel de ne yapacağız bu durum karşısında dediğinizi duyar gibiyim. Bende hemen Bahar’a sorayım Bahar bu durumda ne yapmalı dinleyicilerimiz?
Bahar>Ne yapacaklar? Bu gibi iş arkadaşlarını hesap verebilir kılacaklar. Bunu nasıl yapacaklar bu konuda size 5 tane ipucu vereceğim.
Bahar>Ve Kaan’ın neden bu kişiyi hesap verebilir hale getirmekte zorlandığını birlikte görelim;
Bahar>1-Saygılı iletişim: İlk otuz saniyede saygılı iletişim kurmak başkalarının kendilerini güvende hissetmelerine yardımcı olur, bu da sizi dinlemelerine yardımcı olur. Sence arkadaşın bu kişi ile bu şekilde saygılı bir iletişim kurmuş mudur?
Aykan>Saygılı ve nazik bir insan olduğunu biliyorum ancak karşısındaki kişiye kendisini güvende hissettirmesi konusunda eksiklikler olmuş olabilir. Sert bir dil kullanma ihtimali ve karşısındakinin motivasyonunu düşürmüş olma ihtimali yüksek. Sadece varsayımda bulunuyorum.
Bahar>2-Gerçekleri kullanın: Endişeleri paylaşırken, suçlamalarla veya yargılayıcı dil ile konuşmayın. Gerçeklerle konuşun. Bu konuda arkadaşın sence gerçekleri o kişinin önüne koymuş mudur?
Aykan>Bence kesinlikle koymuştur, çünkü oldukça analitik birisi ancak suçlayan bir dille konuşmuş olma ihtimali yüksek. Muhtemelen bir yandanda kendisini aldatılmış hissetmiştir yani ben senin bu şirkete girmene destek oldum, sen sorumsuzluk yapıyorsun beni zor durumda bırakıyorsun diye düşündüğünden agresifleşmiştir.
Bahar>3-Doğal sonuçları paylaşın: Kötü davranışlarının doğal sonuçlarını kendileri için önemli olan biçimde görmelerine yardımcı olarak diğerlerini motive edin.
Aykan>Motive edici konuşmaları başta yapmış gerçi birçok insan motive ediyorum diye düşünürken demotive de edebilir zaten 6 ayın sonun da film kopmuş.
Bahar>4-Diyaloğa davet edin: Muhtemelen bir şeyleri nasıl? gördüğünüz konusunda kısmen de olsa yanılabileceğinizi unutmayın. Endişelerinizi paylaştıktan sonra, diğer kişiyi kendi endişelerini paylaşması, hatta sizin de nerede? hatalı olduğunuzu göstermesi için cesaretlendirin. Diğerleri sizin onlara karşı açık olduğunuza ikna olmuşlarsa onlarda size açık olurlar. Sence arkadaşın bu noktada nasıl davranmıştır?
Aykan>Tanıdığım kadarıyla diyaloğu denemiştir ancak kendi yöntemiyle yapmıştır, kendisinin bu süreçte nerede hatalı olduğu konusunda karşı tarafı cesaretlendirdiğini sanmıyorum. Kendi kızgınlığından dolayı durum diyalog dan çok monoloğa dönmüştür diye düşünüyorum.
Bahar>5-Yöneticinizi hesap verebilir kılın: Kritik yüzleşme başarısız olursa ve hem sizi hem diğerlerini olumsuz yönde etkiliyorsa, bir sonraki kritik yüzleşmenizin yöneticiniz ile olması gerekir. Yöneticinizin bu hatalı çalışanla başa çıkmak için ve onun daha iyi bir iş çıkarması gerektiğini görmesine yardımcı olmak için aynı adımları kullanın. Sence Kaan bu kişinin yöneticisi ile de bu adımları izleyerek konuşmuş mudur?
Aykan>Denemiştir ancak kızgınlığı ve suçlayıcı dili yöneticininde defansa geçmesine neden olmuştur. Yönetici ile diyalog senin mi? dediğin olacak benimki mi? didişmesine dönmüş olabilir.
Bahar>İşte gördüğün gibi ortada her şirkette olduğu gibi bir ‘’kurumsal dokunulmaz’’ olsada asıl problem böyle bir kişinin varlığı değil diğer kişilerin bu durumu nasıl ele alacağı. Sanıyorum seninde fark ettiğin üzere bu durum belki daha iyi yönetilebilirmiş. Yani yetkinlik ve davranış problemleri olan insanlar ile yüzleşmek ve onları hesap verebilir tutmakta ustalaşmalısınız çünkü bu kişiler hep var olacaklar.!!!
Kapanış
Aykan>Bugünkü Podcastimizin sonuna geldik. Bu haftalık ve şimdilik bu kadar.
Aykan>Bu araştırmanın özet raporunu web sitemizden successprogramme.com ‘’Kaynaklar ‘’bölümünden indirebilirsiniz.
Aykan>Onun dışında, bu yayın güzelmiş, acaba ben nasıl katkıda bulunabilirim diyenler patreon.com üzerinden bize küçük katkılarını iletebilir. Patreon patron kelimesindeki r ile o arasına bir e harfi ekliyorsunuz, slash böyle gitmez yazıyorsunuz ve oradan bize nasıl katkı iletebileceğinizi görüyorsunuz.
Aykan>Yok böyle güzel ben sadece dinleyeceğim diyenler bu yayını Itunes üzerinden, Spotify üzerinden, Soundcloud üzerinden takip edebilirler.
Ayrıca geri bildirimde ve önerilerde bulunmak isteyenler için bize ulaşabileceğiniz kanallar;
Whatsapp numaramız,
0533 608 79 79
E-mail adresimiz artik@böylegitmezz.com
LinkedIn, Youtube, Facebook, Twitter ve Instagram üzerinden Success Programme hesaplarımızı takip edebilirsiniz.
Ve elbette,
Bahar Şen
Aykan Raşitoğlu’nun
LinkedIn hesaplarından da bizlere ulaşabilirsiniz.
