Merhaba ben; Bahar Şen,
Merhaba ben; Aykan Raşitoğlu.
Böyle Gitmez Podcast serimizin 13. yayınına hoş geldiniz. Bizi dinlediğiniz için teşekkür ederiz.
Misyon
Aykan>Bu Podcastimizde; çalışanların, yöneticilerin, tedarikçilerin, şirketlerin yani işverenlerin kabul edilemez davranışları ve yaklaşımları sonucu, kurumsal hayatta oluşan depresyonu ele alıyor ve artık böyle gitmez diyoruz. Sadece böyle gitmez demiyoruz aynı zamanda her hafta çözüm yollarını sizlere aktarıyoruz.
Geçtiğimiz Haftanın Özeti
Aykan>Geçtiğimiz haftaki bölümde ‘’Kurumsal Depresyon’’ kavramının tarifini yaptık. O yayın Itunes’da, Spotify’da, Soundcloud’da yerini aldı. Her zaman olduğu gibi yayının ardından gelen tüm yorumlar için ve ilginiz için teşekkür ederiz. Podcastin dinlenme raporlarına baktığımda sadece Türkiye içinden değil yurt dışındanda takip edildiğimizi görüyoruz ve bu bizi çok mutlu ediyor. Yoğunluk Türkiye ve Amerika olmakla birlikte dinlendiğimiz diğer ülkeler; Kanada, Almanya, İngiltere, İrlanda, İspanya, İtalya, Hollanda, Fransa, Bulgaristan, Ukrayna, Arnavutluk, Azerbaycan, Cezayir, Mısır, Suudi Arabistan ve Mozambik.
Bahar>O halde bu ülkelerden bizi takip eden tüm dinleyenlerimize selamlarımızı ve sevgilerimizi iletelim, hepinize çok teşekkür ederiz, hepiniz çok kıymetlisiniz, sizlerin varlığı ve ilgisi bizi çok motive ediyor.
Aykan>Evet, bu haftada ‘’Kurumsal Depresyon’’ konusunu konuşmaya devam edeceğiz. Geçtiğimiz hafta yöneticilerin gözden kaçırma eğiliminde olduğu görünmez tehditin şirketlerdeki çalışanların olası ruh durumu ve davranışları olduğunu söylemiştik.
Aykan>Ayrıca günümüzde yöneticilerin her zamankinden çok ihtiyaç duydukları şeyin, kurumun içindeki tehditleri görebilme, bunları değerlendirebilme ve buna göre güvenli stratejiler geliştirme becerisidir demiştik.
Aykan>Eğer yöneticiler şirket içerisindeki çalışan risklerini ön göremiyorsa, gelecek stratejileri ve taktiklerinin de işe yaramayacağından bahsetmiştik. Bu noktada Bahar bize buzdağının görünmeyen kısmını hesaba katabilen liderleri muazzam sonuçların beklediğini ancak bunu nasıl? yapabileceklerini bir sonraki bölümde anlatacağımızı söylemişti.
Aykan>Evet Bahar, o halde sözü sana vermek istiyorum yöneticiler şirketlerindeki kurumsal depresyonu yani suyun altındaki görünmeyen kayaları nasıl tespit edebilirler?
Bahar>Aslında ilginç olan şey şu; geçen hafta da bahsettiğimiz gibi kurumsal depresyon çalışanların yüz yüze geldikleri durumlar karşısında ürettikleri davranış modelleri sonucunda oluşuyor ve bu durum yöneticiler açısından suyun altındaki gözle görünmeyen bir konu haline geliyor, bu durumu şirket çalışanları biliyor ancak kimse dile getirmiyor.
Bahar>Dile getirmeme konusunu yelken yapmayı çok sevdiğim için yelkenle ilişkilendirerek açıklayayım. Yelken sporu ile uğraşanlar bilirler yelkenlinin alt tarafında salma denilen bir parça vardır. Salma yelkenlinin ağırlık merkezini aşağı çeken önemli bir uzantı.
Bahar>Yelkenli için çok kritiktir ve asla kayalara taktırmamanız gerekir. Hava güzelken, rüzgar güzelken, sular yüksekken, tekne hızını almış ilerlerken suyun derinlerinde olan kayaların orada olduğu bilinse de o sırada çok önemli değildir. Ancak sular çekilirse o kayalar salmayı kırabilir, tekneyi riske sokabilir.
Bahar>İş yerlerinde de çalışanlar olaylar karşısında geliştirdikleri davranışların yarattığı bunalımlı ruh halini ve bunun etkisini tıpkı suyun altında olduğunu bildiğimiz kayalar gibi biliyorlar ancak bunları kimse açıkça ele almıyor ve konuşmuyor. Ancak sular çekildiğinde yani ekonomi daraldığında bu konuşulmayan ve ele alınmayan insan davranışları şirket içerisindeki bunalımlı ruh halini daha fazla tetikliyor, hatta şirketinizin büyük hasar görmesine neden oluyor.
Aykan>Biliyorsun ki bu bahsettiğin konunun çok benzerini hem geçmişte kurumsal hayatta çalıştığımız şirketlerde gördük hem de danışmanlık yaptığımız şirketlerde benzerlerine defalarca şahit oluyoruz. Bazı şirketlerde, çalışanların, yöneticilerin yönetim şekli karşısında geliştirdikleri bazı tutum ve davranışlar oluyor ve bu davranışlar hem bireysel olarak çalışanların ruh halini olumsuz etkiliyor hem de bu olumsuzluk diğerlerine sirayet ediyor. Ancak bu konular hiçbir zaman açıkça ele alınmıyor.
Aykan>Bir gün geliyor senin dediğin gibi şu bu nedenden şirkette sular çekilmeye başlıyor. Mesela ekonomik bir kriz oluyor, şirketin büyümesi zorlayıcı bir hal alıyor. Bu durumda ne oluyor, haliyle yönetim ekibi onların baktığı yerden görünen konuları öncelikli olarak ele alıyor. Mesela maliyet açıkları için tasarruf önlemleri alıyorlar, doğru stratejileri belirlemediklerini düşündükleri için bazı yöneticileri değiştiriyorlar yada yeni bir vizyon ve strateji oluşturup, tüm organizasyona değişim mesajları veriyorlar. En yukarıdan aşağı Power Point sunumları ile bu vizyon ve stratejiler aktarılıyor, tüm departmanlar bu stratejileri nasıl hayata geçireceklerine dair ciddi zaman alan çalıştaylar yapıyor.
Bahar>Bu bahsettiğin senaryo iyi senaryo bazı şirketlerde bazı yöneticiler bu değişim sürecine çalışanları bile dahil etmiyor.
Aykan>Doğru söylüyorsun.
Aykan>Özetle böyle durumlarda bir dönüşüm süreci başlatılıyor ancak bu değişimler genellikle süreç seviyesinde kalıyor. Kurumsal depresyonun kaynağındaki insan ve onların davranışının nasıl değiştirileceğine dair somut yöntemler süreçte kullanılmıyor.
Bahar>Ne kadar ilginç öyle değil mi? Peki neden?
Aykan>Çünkü insan davranışı yöneticiler için şirketin büyümesine engel olan asıl sorun olarak ele alınmıyor. Dolayısıyla gemiyi yöneten kaptanlar önce gözle görünen konuları ele alıyor.
Bahar>Aslında çoğu şirketin en büyük sorunu stratejisi ya da ürünleri değil, yönetim şekline karşı refleks olarak geliştirilen insan davranışları. Çalışanların bir bölümü hayatta kalma iç güdüsüyle bazı davranışlar geliştiriyor ve bu davranışlar toplamda olumsuz bir ruh haline ya da bizim tabirimizle kurumsal depresyona neden oluyor…
Aykan>Evet dolayısıyla şirketlerin tüm bu değişim çabalarını gözlemlediğinizde onlara şunu söylüyoruz ‘’ Şirketinizdeki bu depresyona neden olan insan davranışlarını değiştirecek araçlar ve yöntemler olmadan bir şirketin beklenen şekilde büyümesi neredeyse imkansız.
Bahar>Öyle de oluyor, aradan bir süre geçiyor ya CEO görevden alınıyor, ya kritik rollerdeki insanlar değiştiriliyor bu süreçte ortaya atılan yeni stratejiler, süreçler Power Point dosyası olarak kişilerin bilgisayarında güzel bir anı olarak kalıyor.
Bahar>Eski davranış şekilleri ve zihin yapıları galip geliyor. Statüko kazanıyor ya da kazanıyor gibi oluyor. Ancak bu galibiyet hayra alamet bir galibiyet olmuyor, bunun sonradan daha ağır sonuçları oluyor.
Aykan>Durum her yer de benzer…
Bahar>Elbette ancak her şirkette değil. Çünkü kısa bir süre önce iş ortağımız VitalSmarts tarafından yapılan son araştırma, ekonominin kötüye gittiği dönemlerde doğru davranışları etkili bir şekilde yaratmayı başaran liderlerin şirketlerini 5 kat daha çevik hale getirebildiklerini gösteriyor. Bu şirketler, çalışanlarını, sorunların çözümüne uygun şekilde dahil edemeyen şirketlere kıyasla milyonlarca dolarlık akıllıca tasarruf yapabiliyorlar.
Aykan>Görünen tehditlere çevik şekilde tepki vermek, bir şirketin ayakta kalmasına yardımcı olabilir elbette, ancak sağlıklı büyümek, şirketin, yüzeyde görünmeyen davranış sorunlarını ele alma yetkinliğine bağlı.
Aykan>‘’Ancak’’bunun için önce liderlerin bu davranış sorunlarının neler? olduğunu keşfetmesi gerekiyor.
Aykan>Yani klasik olacak ama göremezseniz, elbette yönetemezsiniz.
Aykan>O halde liderler görünmeyen davranış sorunlarını nasıl görünür kılabilirler. Bu noktada bizim de yönetim danışmanlığı projelerinde sık sık uyguladığımız ’Hikaye Derleyiciliği’’ diye adlandırdığımız bir yöntemden bahsetmekte yarar olabilir.
Aykan>Bahar, bunun hakkında biraz bilgi verebilir misin?
Bahar>Elbette. Liderler, kuruluşlarında su yüzeyinin altında kalan işlevsiz davranışları gün yüzüne çıkarmak için Story Collector (Hikaye Derleyiciliği) aracını kullanmaya başladıklarında, görünmeyen zorlukları ele almayı başarabilirler.
Aykan>Hikaye Derleyiciliği nedir? Dinleyicilerimize açıklayabilir misin?
Bahar>Bu araç, karşı karşıya oldukları ve davranışlardan kaynaklanan zorlukların ‘’boyutunu ve kapsamlarını’’ hemen anlamalarına yardımcı olmakta.
Bahar>Hikaye derleyiciliği yöntemi ile çalışanlardan iki farklı tür hikâye toplanır.
Bahar>Bunun sonunda örneğin şirketimizdeki depresif ruh durumunun kökeninde şirket için gruplaşma, zor anlarda çatışmadan kaçınma (susmak) veya korku olduğunu belirledik.
Aykan>Peki sonra?
Bahar>Genellikle “üç negatiflik” hikâye kalıbı olur,
-
Süreklilik,
-
Yaygınlık,
-
Kontrol Edilebilirlik,
Bahar>Hemen bunları açıyorum.
Bahar>1-Süreklilik: Hikâyede bahsedilen olay tek seferlik bir durum mu? yoksa tekrarlanan bir durum mu?
2-Yaygınlık: Sorunun etkileri ne kadar yaygın? Etkileri küçük mü yoksa büyük mü? Tek bir sonucu mu yoksa çok sayıda sonucu mu etkiliyor? Kısacası, önemli mi yoksa önemsiz bir konu mu?
3-Kontrol Edilebilirlik; Çalışanın sorun üzerinde herhangi bir kontrolü var mıydı? Çalışan, durumu iyileştirmek adına geçmişte olanları veya gelecekte olacakları değiştirme becerisine sahip olduğunu düşünüyor mu?
Bahar>Bu tamamlandığında, yöneticilerin aklında kuruluşlarında pusuda bekleyen sorunlara ilişkin çok net bir resim oluşuyor.
Bahar>Yöneticiler, kurumlarının performans gösterme kapasitesini belirleyen davranış kalıplarını görme imkânı buluyorlar.
Aykan>Peki bu durumun ‘’kurumsal depresyon’’un çözümüne etkisi ne?
Bahar>İşte kritik nokta bu. Aslında iki bölümde kurumsal depresyonu tarif ettik ancak buna neyin neden olduğunu tam tarif etmedik. Şimdi ona sıra geldi.
Bahar>Çalışanlar karşılaştıkları sorunları sürekli, yaygın ve kontrol edilemez olarak gördüğünde, bunalıma giriyor ve bir kurumda önemli sayıda çalışan durumlarını bu üç şekilde görüyorsa, bir kurumsal depresyon vakası ile karşı karşıya kalıyorsunuz.
Bahar>Bireyler, bunalıma girdiğinde belirli davranış şekilleri oluşturuyorlar mesela kayıtsız hale geliyorlar, yalan konuşma ihtimali artıyor, politik davranışlar artıyor, konsantre olamıyorlar, aksaklıklara karşı aşırı tepki veriyorlar ve ilişkileri ihmal ediyorlar.
Bahar>Bu risklere çözüm bulmak isteyen liderler, “üç negatiflik” hikâye kalıplarına karşı son derece dikkatli olmalılar.
Bahar>Şu noktanın özellikle altını çizmek istiyorum. Bir kurumun karşılaştığı en ciddi görünmez riskler, tekil hayal kırıklıklarının artık kabul edilmiş normlar haline geldiği zamanlarda ortaya çıkar. Yani çalışanların tekrar eden durumlar karşısında kabullenilmiş çaresizlik dediğimiz bir ruh haline geçmesidir. Çalışanlar kötü davranışın kalıcı, yaygın ve kendi kontrolleri dışında olduğu sonucuna varmaya başladığında, havlu atar ve bu işlevsizliği artık kabul etmiş olur.
Bahar>Üç negatifliği sistematik olarak aramak, bu gizli riskleri su yüzüne çıkarmanın en etkili yollarından biridir.
Bahar>Eğer bu yöntemi uyguladığınızda örneğin; anlatılan hikâyelerin %40’ının bu 3 olumsuzu birden içerdiğini, yani kötü geçen bir günün içerisindeki mevzunun sürekli, yaygın ve kontrol edilemez durumlar içerdiğini görünce çok şaşırabilirsiniz.
Aykan>İsterseniz Bahar’ın bahsettiği bu çalışma ile ilgili somut bir örnek verelim;
Aykan>Yine iş ortağımız VitalSmarts tarafından incelenen bir ilaç şirketinde bu ‘’üç negatif’’ durumu taşıyan hikâyeler incelediğinde, 2 adet sorunlu davranış kalıbı açık bir şekilde ortaya çıktı:
Aykan>1-Çalışanlar düşündüklerini açıkça söylemiyor ve endişelerini dile getirmiyordu.
Yöneticilerin her zamanki söylemi; “Çalışanlarından gelen geri bildirimi her zaman duymak istedikleri’’ yönündeydi.
Aykan>Buna karşılık, çalışanların anladığı yazılı olmayan kural ise, “Bir konuda düşündüğünü söylemenin, sorun çıkaran negatif bir kişi olarak yaftalanmak anlamına geldiği’’. Sonuç olarak, çalışanlar kendi düşüncelerini gizliyor, sessiz kalıyor ve başarısızlığa mahkûm olduğunu gördükleri planları dahi destekler gibi görünüyorlardı.
Aykan>Bu durum size tanıdık geldi mi?
Aykan>2-Orta kademe yöneticiler kurum içindeki huzursuzluk ve kargaşaya bilmeden katkıda bulunmuş oluyordu.
-
Daha önce gayet etkili olan yukarıdan aşağıya doğru iletişim, çok muhafazakar ve sınırlı bir hale gelmişti. Bilgiyi kendilerinde tutuyorlardı.
-
Çünkü yöneticiler de kendi gelecekleri hakkında kaygı duyuyordu ve bu da onların hem bağlılıklarını hem enerjilerini azaltmıştı.
-
Olup biten değişikliklerin hızına yetişmeye çalışırken, zaten iş yükünden bunalmış ekiplerin üzerine dahada fazla görev yığmışlardı.
-
Bu aksiyonların tümü bir araya gelerek, kafası karışmış, kaybolmuş ve bıkmış bir iş gücü yarattı.
Aykan>Üç negatiflik örneklerindeki davranış kalıplarını temel alan yönetici ekibi, çalışanları ikna ederek gerçek anlamda benimsetebildikleri takdirde, görünmez tehditleri önemli ölçüde ortadan kaldıracak 2 önemli yeni davranış belirledi.
Aykan>Bu önemli davranışlar şunlardı:
-
Düşündüklerini ‘’açıkça söyle’’.
-
“Proje toplantıları ve görüşmeleri sırasında, bir endişem olduğunda düşündüklerimi etkili bir şekilde dile getireceğim’’.
-
‘’Endişelerimin duyulduğundan emin olacağım ve herkesin anlayacağı bir dil kullanmaya dikkat edeceğim’’.
-
‘’İletişim halinde kalma konusunda kararlılık göstereceğim’’.
-
Liderler öncülük etmeli; "Tüm liderler, değişikliği önce kendileri sahiplenecek’’.
-
‘’Endişeleri olduğunda, bunları ilgili taraflarla paylaşacaklar’’.
-
‘’Ünvan veya pozisyonlarından bağımsız olarak taahhütlerini yerine getirecek ve diğerlerini kendi taahhütlerinden sorumlu tutacaklar’’.
-
‘’Ekiplerini ikna ederek motive edecek ve söz konusu değişiklikleri benimsemelerini sağlayacaklar’’.
Bahar>Buraya kadar söylediklerimi özetleyecek olursam; eğer şirketteki kurumsal depresyona son vermek istiyorsak öncelikle 2 temel şeyi öneriyoruz…
1-Su yüzeyinin altını tarayın: Yani mevcut çalışan deneyimini anlamak için Story Collector (Hikâye Toplama) gibi bir yöntem kullanın. Şirkette ne gibi zorluklar yaşandığını belirleyin.
2-Hayati davranışları belirleyin: Bu zorluklar üzerinde en fazla etkiye sahip olabilecek en kritik birkaç önemli davranışı belirleyin. Doğru hayati davranışların belirlenmesi, başarısızlığa neden olan ve giderek kötüleşen davranışları ortadan kaldıracak ve iyi sonuçlara neden olan zincirleme bir reaksiyon başlatacaktır.
3-Güçlü bir etki strateji tasarlayın: İstenen hayati davranışların mevcut durumda neden gerçekleşmediğini belirlemek için tesir etmenin altı kaynağının tamamından yararlanın ve aynı altı kaynağı kullanarak kısa bir sürede anlamlı sonuçlar verebilecek güçlü bir davranış değişikliği stratejisi oluşturun diyorsun.
Kapanış
Aykan>Bugünkü Podcastimizin sonuna geldik. Önümüzdeki hafta davranış değişikliği nasıl yaratılır bununla ilgili konuşacağız. Bu haftalık bu kadar.
Bu yayını Itunes üzerinden, Spotify üzerinden, Soundcloud üzerinden takip edebilirsiniz.
Bize ulaşabileceğiniz kanallar;
Whatsapp numaramız,
0533 608 79 79
E-mail adresimiz artik@böylegitmezz.com
Facebook ve Twitter üzerinden #Boylegitmezz
Elbette,
Bahar Şen
Aykan Raşitoğlu
LinkedIn hesaplarından ulaşabilirsiniz.
